[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

2.1.1 Составь план работ и бюджет / Оценивание

(2.1.1.P1)

Словарь Вебстера определяет оценивание как “Суждение об объеме, числе, количестве, значении, периоде, качестве, и т.д. как о чем то, что нуждается в расчете или оценке.”

Данный раздел описывает процесс оценивания трудозатрат, стоимости и длительности. Начнем с оценивания трудозатрат. Оценки длительности и стоимости являются вторичными и могут быть получены, исходя из имеющейся оценки трудозатрат.

Нажмите здесь для просмотра диаграммы данного процесса.

Перед началом

(2.1.1.P2)

Перед началом процесса оценивания рассмотрите следующие приемы.

  1. Получите точное представление о работе, которая будет оцениваться. Много проблем с оцениванием возникает из-за неточного понимания оценщиком всей выполняемой работы. Вы должны избегать оценивать работы, которые Вы не понимаете. Это вовсе не значит, что Вы должны знать каждую деталь. В Вашем распоряжении будет находиться оценочный резерв (estimating contingency, описан далее) как способ отображения некоторых имеющихся неопределенностей.
  2. Определите, кто должен участвовать в процессе оценивания. Руководитель проекта может знать или не знать достаточно для того, чтобы самостоятельно произвести все необходимые оценки. Хорошей практикой, обычно, является помощь участников команды, клиентов, экспертов по оценке и т.д. Как правило, это дает более точные результаты оценивания, чем те, которые Вы получите самостоятельно.
  3. Определите, имеются ли какие либо ограничения для оценок. Если имеются какие-либо ограничения для оцениваемых параметров проекта, важно знать о них заранее. Например, конечная дата может быть фиксированной (ограниченной каким-либо периодом). Вам следует также знать, ожидает ли клиент получить качество выходной продукции в соответствии со стандартом Sigma Six или же его вполне устроит правило 80/20. Также может оказаться, что бюджет фиксирован неким максимальным значением. (Здесь смысл в том, что Вы сможете уменьшить объем работ, чтобы уложиться в рамки фиксированного бюджета.) Знание подобных ограничений поможет оценщикам сделать правильные предположения относительно баланса стоимости, длительности и качества продукта.
  4. Используйте различные методики оценивания, где это возможно. Для оценивания работы существует определенное количество различных методик. Если возможно, старайтесь одновременно использовать две или более различные методики. Если Вы получите по нескольким методикам близкие оценки, Вы будете более уверены в полученном результате. Если же оценки будут существенно отличаться друг от друга, Вам это послужит сигналом к тому, что нужно проверить расчеты и убедиться в правильности принятых допущений. И в этом случае Вы также можете попробовать использовать третью (и четвертую) методику оценивания для того, чтобы увидеть, какую из первоначальных оценок стоит принять, а какую отвергнуть.

Оценивание трудозатрат

(2.1.1.P3)

Вначале, перед подготовкой оценок длительности и стоимости работ должна быть оценена их трудоемкость. Для оценивания трудозатрат используйте следующий процесс.

  1. Определите, насколько точной должна быть Ваша оценка. Обычно, чем точнее должна быть оценка, тем более детальным должно быть Ваше представление о проекте, и тем больше времени на этой уйдет. Если перед Вами задача получить приблизительную оценку трудозатрат (rough order of magnitude, ROM) в границах (-25%, +75%), Вы должны выполнить эту работу максимально быстро, не вдаваясь в мелкие детали. Возможно, Вы даже сможете произвести оценку с такой точностью в уме, основываясь на Ваших собственных знаниях. С другой стороны, если Вам нужно получить точную оценку в пределах 10% точности, Вам придется потратить больше времени и вникнуть в детали работы достаточно подробно.
  2. Создайте начальную оценку трудоемкости для каждой работы в отдельности и для всего проекта в целом, используя приемы, описанные в 2.2.1 Методики оценивания.
  3. Откорректируйте трудозатраты в зависимости от назначенных ресурсов (дополнительно). Вероятнее всего, Ваши оценки основываются на трудозатратах, которые должен потратить на выполнение работ некий осредненный ресурс (или если бы эти работы выполняли Вы сами). Иногда Вам также бывает известно, какой конкретно ресурс или тип ресурса будет назначен на те или иные работы. Если это так, Вы можете сделать оценку больше или меньше, основываясь на понимании особенностей предполагаемого ресурса. Например, Вы оценили, что на работу уйдет 40 человеко-часов. Тем не менее, Вам также известно, что человек, назначаемый на эту работу - неопытный стажер. В этом случае Вы можете удвоить оценку до 80-ти часов. Другой вид деятельности может быть оценен в 200 человеко-часов. Однако, Вам известно, что нанимаемый Вами человек имеет большой опыт в выполняемой работе, поэтому Вы можете спокойно уменьшить оценку до 150-ти человеко-часов. Очевидно, что такой подход может применяться только в случаях, когда Вы имеете некоторое представление о реальных ресурсах, назначенных на Ваш проект.
  4. Добавьте время на специализированные ресурсы. Удостоверьтесь, что Вы включили время на работу совместителей и специализированных ресурсов. Это могут быть внештатные сотрудники, специалисты по тренингам, административные помощники и т.д. Эти люди поначалу могут не показаться необходимыми явно, но они могут потребоваться Вам для выполнения особых работ. Поскольку такие специалисты выполняют в проекте вспомогательную роль, Вы, вероятнее всего, могли просто забыть включить их работы в исходную Структуру Декомпозиции Работ.
  5. Учтите доработки (дополнительно). В идеальном мире все результаты проектов будут правильными с первой попытки. В реальных проектах такое, как правило, не встречается. Планы работ, не учитывающие возможность доработки результатов, могут легко закончиться недооценкой общих трудозатрат, необходимых для создания конечного продукта. Это нельзя путать с изменением объема проекта. Если Вы произвели продукцию, не отвечающую первоначальным требованиям или с проблемами в области качества, то может потребоваться ее доработка. Если созданный Вами конечный результат неприемлем из-за появления дополнительных требований к характеристикам или функциональности, тогда нужно организовать внесение изменений в объем проекта. Существует несколько подходов к отображению трудозатрат и времени, связанных с доработкой.
    • Прибавить к исходной оценке. Это наиболее более типичный подход. Если Вы думаете, что результат потребует 50 часов работы, Вы, скорее всего, сможете в уме представить время, необходимое для одного или двух исправлений.
    • Добавить отдельные работы. При этом подходе Вы оцениваете трудозатраты, необходимые для первоначального получения выходной продукции, а затем добавляете второй набор работ, трудозатрат и времени для выполнения исправлений и при необходимости идете по второму (или третьему) циклу работ.
    • Добавить блоки времени. Вместо добавления доработки к каждому конечному результату, можно добавить блок времени на все доработки в конце фазы проекта. По сути, это добавление резервного «буфера» по бюджету и графику, который поможет компенсировать все дополнительные работы, связанные с доработкой целой группы результатов. Трудозатраты и стоимость, закладываемые в такой резерв, могут основываться на индивидуальной оценке каждой из возможных доработок или просто на проценте от времени, необходимого для разработки соответствующей выходной продукции.
  6. Добавьте время для управления проектом. Это трудозатраты, необходимые для успешного и упреждающего управления проектом. Вы можете включить работы по управлению проектом в СДР. В таком случае, Вам не потребуется делать что-либо еще дополнительно. Если же Вы не включаете работы по управлению проектом в явном виде, то в итоге Вам нужно будет добавить к оценкам проекта еще 15% трудозатрат. Например, если проект оценен в 12000 человеко-часов (7 - 8 человек), тогда потребуется руководитель проекта на полную занятость (1800 часов). Если оценка проекта 1000 человеко-часов, то трудозатраты руководителя проекта будет оцениваться в 150 часов. Этого недостаточно для полной занятости, поэтому руководитель проекта будет или одним из ресурсов проекта по совместительству или у него (или у нее) также будут внепроектные обязанности.
  7. Добавьте резервные часы. Резервы используются для компенсации неопределенностей или рисков, связанных с неточностью оценивания. Если Вам поручают оценить работу, которая недостаточно подробно определена, Вы можете добавить 50%, 75% или более для учета неточностей. Если оценку нужно было произвести в короткий срок, это также может потребовать очень большого резерва. Даже если у Вас было достаточно времени для создания основательной и точной оценки, резерв все равно должен быть и может составлять 10-25%. Отсутствие резерва должно означать только то, что Вы на 100% уверены в своей оценке. Такое может случиться, если у Вас большой опыт выполнения подобных проектов. Добавляя резерв на неопределенность, наилучший выход – отобразить его отдельно. Тем не менее, Ваша организация может не позволить включать такие резервы официально. В таком случае, у Вас может не быть другого выбора, кроме как пропорционально увеличить оценки всех основных работ проекта. Такой подход не предпочтителен, но это Ваша естественная реакция на внешние ограничения, причем реакция в интересах успеха Вашего проекта.
  8. Вычислите общие трудозатраты путем суммирования всех оцененных работ.
  9. Проверьте и откорректируйте при необходимости. Иногда при объединении оценок отдельных работ может показаться, что некоторые из них явно завышены или занижены. Если Вам оценка не кажется правильной, вернитесь и откорректируйте оценочные допущения для более верного отображения действительности. Также удостоверьтесь, что Ваша оценочная модель последовательна и рациональна. Например, если запланированы повторяющиеся работы, Вы можете изначально посчитать общее количество трудозатрат, умножая трудоемкость одной работы на количество ее повторений. Тем не менее, в ходе дальнейшей оценки Вы можете обнаружить, что трудозатраты на выполнение этой работы будут с каждым разом уменьшаться, поскольку персонал наберется опыта. Вам также нужно будет удостовериться, что похожие работы имеют подобные оценки трудозатрат, в противном случае их нужно будет откорректировать.
  10. Задокументируйте все допущения. Вы никогда не будете достоверно знать обо всех тонкостях проекта. Поэтому, важно задокументировать все допущения, которые Вы принимали в ходе выполнения оценивания.

Оценивание продолжительностей

(2.1.1.P4)

В то время, как трудозатраты обычно измеряются часами (днями, месяцами) рабочего времени, продолжительность работ может определяться различными способами: и днями (месяцами, годами), и датами окончания. В связи с этим, не совсем корректно говорить, что длительность проекта равна трем месяцам, до тех пор, пока Вы не будете знать точно: это 90 календарных дней или 60 рабочих дней. Вместо этого Вы можете сказать, что длительность проекта 90 дней, и ожидаемая дата завершения определена на 31 Декабря 2007 г. Такое определение позволяет быть уверенным в однозначном понимании оценки продолжительности проекта любой заинтересованной стороной.  

Если бы кто-либо работал по 8 часов в день, и все это время его производительность составляла бы 100%, Вы могли бы легко рассчитать продолжительность работы, разделив количество часов ее трудоемкости на число работников, и еще раз разделив на количество отработанных ими часов в день. Например, если работа была оценена в 80 часов, на нее назначен 1 человек и он работает 8 часов в день, то продолжительность будет следующая: (80 / 1 / 8) = 10 дней. Аналогичным образом, если 4 человека назначены работать на полное время, то продолжительность будет следующая: (80 / 4 / 8) = 2.5 дня.

К сожалению, данная идеальная модель не соответствует той, по которой происходит фактическое выполнение работы. Тем не менее, Вы сможете преобразовать оценку трудоемкости в оценку продолжительности, используя следующий процесс и несложные приемы.

  1. Оцените продуктивное время в течение рабочего дня. Обычно вначале нужно определить, сколько продуктивных часов можно отнести на каждого человека, работающего в течение полного рабочего дня. Другими словами, если на работу выделено 40 человеко-часов, то очень маловероятно, что она полностью завершится в течение календарной недели без каких-либо сверхурочных. Используя осредненный показатель 6,5 продуктивных часов в день, Вы учтете в своих оценках человеческий фактор, время «врастания» в работу, перекуры и т.д. Более подробную информацию смотрите в разделе 2.1.4 Оценивание числа продуктивных часов в день.
  2. Определите, сколько ресурсов будет выделено на каждую работу. Чем больше ресурсов Вы можете выделить на работу, тем быстрее она может завершиться. Понятно, что 2 человека могут закончить работу быстрее, чем один, хотя вполне вероятно, что это не будет в два раза быстрее. Подобным образом, и назначение третьего человека, скорее всего, ускорит работу, но не уменьшит ее продолжительность в три раза. В некоторых случаях, добавление ресурсов может вовсе не ускорить выполнение работы, а наоборот, замедлить.
  3. Учтите фактические рабочие дни, принимая во внимание праздники, отпуска и тренинги. Это нельзя учесть каким-либо обобщенным показателем вроде числа продуктивных часов в день, поскольку нерабочие дни у каждого сотрудника могут существенно отличаться. Например, в проекте, длящемся три месяца, один человек может отсутствовать два праздничных дня, в то время как у другого может быть еще и 14 дней отпуска, и день рождения. Для того, чтобы сделать график проекта более точным, учтите все известные Вам дни, в которые сотрудники Вашей команды не будут работать.
  4. Учтите все ресурсы с неполной занятостью. Если у Вас есть ресурс, задействованный на 50%, на выполнение какой-либо работы у него уйдет в два раза больше времени. Если у Вас есть работа на 40 человеко-часов, а Вы назначили на нее человека, занятого только на 25% рабочего дня, результирующая продолжительность такой работы будет примерно 4 недели, если не больше.
  5. Учтите потери на «многозадачность» для ресурсов - совместителей. Если один человек работает в нескольких проектах или совмещает проект с иными обязанностями, нужно учитывать следующее. Если человек совмещает несколько различных работ, требуется определенное время для того, чтобы переключиться с одной работы на другую. Если человек занят в двух проектах по 20 часов в неделю, то будет теряться дополнительно продуктивное время на переключение между проектами. В случае двух проектов такие потери могут составить до 10%. В случае трех и более, следует рассчитывать на потери времени в каждом проекте до 20%.

    Например, предположим, что сотрудник назначен в три проекта на 24, 10 и 6 часов в неделю. Руководители этих проектов должны вначале пересчитать эти часы в 20, 8 и 4 продуктивных часа работы такого сотрудника в неделю. Далее, с учетом того, что работая в трех проектах сотрудник должен переключаться между ними, уточненное продуктивное время должно быть приблизительно равно 16, 6 и 3 часам соответственно.

  6. Учтите вероятные отсрочки и задержки. Некоторые работы имеют малое количество трудозатрат, но большую длительность. Например, если вы полагаетесь на ресурсы поставщика, то Вам, скорее всего, придется ждать их готовности. Другой пример – продолжительность, требующаяся на утверждение выходной продукции. Вы можете оценить этот процесс в несколько человеко-часов, но на реальное утверждение может уйти несколько дней или недель.
  7. Определите ограничения в ресурсах. Когда вы строите первоначальный план работ, Вы определяете работы, которые должны выполняться последовательно и те, которые могут выполняться параллельно. Если у Вас достаточно ресурсов, все параллельные работы могут выполняться одновременно. Тем не менее, Вы можете выполнять их одновременно лишь в том случае, если необходимые для этих работ ресурсы доступны именно в необходимое для работ время. Если же у Вас ресурсов недостаточно, Вы обнаружите, что какие-то из параллельных работ должны будут выполняться последовательно, пока у Вас не освободится еще один подходящий для таких работ ресурс. Даже если Вам кажется, что ресурсов у проекта достаточно, необходимо сознавать, что не все сотрудники команды и не все работы взаимозаменяемы. Может вполне оказаться ряд независимых работ, которые можно было бы выполнять одновременно, но их придется выполнять последовательно, так как из всей команды только один сотрудник обладает необходимой квалификацией, даже если другие люди будут в это время свободны.
  8. Задокументируйте все допущения. Вы никогда не будете достоверно знать обо всех тонкостях проекта. Поэтому, важно задокументировать все допущения, которые Вы принимали в ходе выполнения оценивания.

Оценивание стоимостей

(2.1.1.P5)

Вы можете оценить стоимость после назначения ресурсов. Помните, что Вы можете или знать реальных людей, назначенных на Ваш проект, или оставить условные названия, обозначающие типы необходимых ресурсов.

  1. Оцените стоимость труда. На самом высоком уровне, стоимость проекта складывается из трудовых и нетрудовых составляющих. Стоимость труда определяется, исходя из трудозатрат каждого ресурса, умноженных на его почасовую стоимость. Во многих компаниях оценка стоимости труда внутренних сотрудников подразумевается равной нулю, поскольку она уже заложена в операционных бюджетах ее подразделений. Хотя это не значит, что труд сотрудников бесплатен. Скорее это означает, что нет никаких дополнительных затрат сверх тех, которые компания уже оплачивает.

    Если Вы рассчитываете среднюю стоимость сотрудника в час, то это число может включать, а может и не включать различные надбавки и пособия. В некоторых компаниях такие выплаты добавляется к полной проектной оценке. В других компаниях эти затраты не учитываются вовсе. Если Вам все же придется учитывать стоимость надбавок, то удобнее всего это сделать в виде фиксированного процента к почасовой стоимости.

    Если Вы используете внешних специалистов или консультантов, такого рода затраты всегда нужно оценивать и вносить в бюджет. Вначале Вы должны определить вид необходимых Вам внешних ресурсов и их почасовую стоимость. Затем Вам необходимо будет умножить почасовую стоимость каждого ресурса на количество часов, которое он потратит на проект. Если у Вас нет точных сведений о стоимости конкретного ресурса, Вам необходимо создать некоторые допущения, основанные на общих сведениях. Например, существует средняя почасовая стоимость для наемных бухгалтеров или программистов. Если вы не уверены, потребуются ли Вашему проекту внешние ресурсы, Вы должны сделать базовые допущения по комплектованию штата и обязательно их задокументировать.

  2. Оцените нетрудовые стоимости. Нетрудовые стоимости включают в себя все затраты, не имеющие непосредственного отношения к зарплате или стоимости труда наемных специалистов. Некоторые из них, такие как затраты на тренинги и формирование команды, также относятся к людям. Тем не менее, они будут считаться нетрудовыми, поскольку не связаны с зарплатой сотрудников или часами работы подрядчиков. Заметьте также, что в некоторых компаниях трудовые затраты могут включать в себя только стоимость труда сотрудников, но не включают стоимость внешних специалистов. Каждый руководитель проекта должен быть в курсе финансовых правил компании, чтобы быть уверенным в том, что трудовые и нетрудовые стоимости в его проекте распределяются правильно.

    В общем случае к нетрудовым затратам относятся:

    • Оборудование и программное обеспечение
    • Командировочные расходы
    • Тренинги
    • Расходы на формирование команды
    • Обслуживание
    • Материалы и инструменты
    • Транспортные и складские расходы.
  3. Задокументируйте все допущения. Вы никогда не будете достоверно знать обо всех тонкостях проекта. Поэтому, важно задокументировать все допущения, которые Вы принимали в ходе выполнения оценивания.

[Пред. страница - 2.1 Составь график и бюджет / Процесс]   [След. страница - 2.1.2 Порог оцениваемости]