8.2.2 Приемы развития команды проекта
Стремитесь к созданию высокопроизводительной команды
(8.2.2.P1)
Доводилось ли Вам когда-нибудь работать в команде проекта, которая имела все необходимое для плодотворного труда? В такой команде все участники работают слаженно, имеют соответствующие умения и навыки и трудятся не покладая рук, чтобы выполнить проект наилучшим образом.
Это только самая поверхностная из характеристик высокопроизводительной команды. Иногда такие команды могут создаваться самостоятельно, возможно даже, несмотря на ошибки менеджера, осуществляющего руководство. Однако, все же более типично, если именно руководитель помогает коллективу стать высокопроизводительной командой и ведет его через процесс становления, придающий команде настолько высокую результативность, насколько это вообще возможно.
Для некоторых руководителей этот путь чрезвычайно труден, если вообще только возможен. Они могут быть высоко организованными лично, быть прекрасными специалистами, хорошо разбираться в организационной политике, но при этом, могут не являться хорошими организаторами людей, и не быть эффективными в построении команды. В некоторых случаях, руководителю также трудно привести команду к высокому уровню производительности, если он никогда сам не был частью подобной команды. Достижение высокой производительности - это почти видение, и если у Вас нет такого видения, основанного на опыте, то, скорее всего, привести людей к такому состоянию может оказаться очень непросто.
Невозможно, начав работу с новой командой, ожидать от нее, что она станет высокопроизводительной спустя день, неделю или месяц. Есть много аспектов в построении высокопроизводительной команды, и для получения результатов, скорее всего, потребуется длительный период времени. За это время Вы, в том или ином виде, сможете проследить четыре стадии становления, которые обычно проходят команды, ранее не работавшие вместе. Эти стадии подробно определены в модели Тукмана (Tuckman) и характеризуются следующим образом:
Формирование (Forming) или фаза изучения. Члены команды встречаются впервые и изучают друг друга. Они не могут полностью положиться друг на друга, так как не уверены в умениях, сильных и слабых сторонах своих соратников.
Конфликт (Storming) или фаза бури и натиска. Команда проходит через понимание ролей и ответственности. Обычно, при этом начинают проявляться личностные конфликты. Члены команды достаточно активно выражают недовольство, но не всегда достаточно компетентны и осведомлены, чтобы предлагать решения. При этом они узнали друг друга уже настолько хорошо, что могут начать спорить и выдвигать какие-то аргументы. В этой фазе, как правило, команда находится в постоянном движении, и люди не вполне уверенны в том, чего от них ожидают. Некоторым незрелым командам никак не удается преодолеть эту стадию.
Нормирование (Norming) или развитие групповой сплоченности. Члены команды начинают приспосабливаться к достоинствам и слабостям друг друга. Они начинают подменять друг друга и помогать в случае затруднений, вследствие чего формируется чувство товарищества. При этом, они уже нормально воспринимают друг друга, и им нравится взаимное сосуществование. Команда начинает осознавать себя как целое, она сильнее, чем когда была группой отдельных работников.
Функционирование (Performing) или выполнение работы. Это последняя стадия становления высокопроизводительной команды. На данном этапе она ориентируется в направлении достижения общих целей: писанных или неписанных. Члены команды полагаются друг на друга и доверяют друг другу. При возникновении проблемы, они проявляют заинтересованность и предлагают помощь. Обычно, участники такой команды могут работать без особого контроля со стороны руководства. Общая производительность у них особенно высока, а сплоченность заметна со стороны.
Участники высокопроизводительной команды строят свои отношения на основе доверия. Такие отношения не являются типичными для коллектива из случайно собранных людей. В этом заключается одна из предпосылок того, что такой команде требуется некоторое время для формирования. Подобные команды встречаются редко, и в этом основная причина того, что люди, работавшие в них, сохраняют взаимные теплые чувства на долгие годы.
В то же время, как уже говорилось, формирование команды - нелегкая задача. Имея видение конечного результата, руководитель может попытаться приложить необходимые усилия, чтобы помочь команде пройти через четыре стадии модели, описанной выше. В некоторых случаях, команды могут застревать между стадиями. Они даже могут, фактически, находиться в застрявшем положении постоянно. К счастью, есть некоторые вещи, которые руководитель может сделать, чтобы содействовать командному росту.
- Установите общие цели. Команда будет переживать трудные времена, пока все сотрудники не осознают, что работают на достижение общих целей. Даже если они выполняют разные виды работ, набор целей можно описать так, чтобы охватить всех сотрудников. При возможности, команду нужно поощрять на основании достижения этого набора общих целей. Такая практика поможет мобилизовать всех сотрудников на работу в едином направлении.
- Создайте хорошие внутренние рабочие процессы. Не вызывает сомнения, что невозможно постоянно производить хорошую продукцию или поставлять качественные услуги при плохих рабочих процессах. Высокопроизводительная команда имеет набор внутренних процессов, которые управляют поведением сотрудников в различных обстоятельствах. Например, если появляются проблемы, они знают, какие методы применить для их разрешения. Если клиент требует изменения технических условий, работники знают, какие мероприятия им следует произвести для изменения объема проекта. Таким образом, они избавляются от неопределенности, насколько это им удается. Другой аспект работы подобных команд состоит в том, что они постоянно находятся в поиске путей улучшения текущих процессов. Если процесс был совершенным год тому назад, то сегодня он уже вполне может устареть. Команда постоянно испытывает текущее состояние процессов и предлагает изменения для их улучшения.
- Прививайте хорошую рабочую этику. Об этом, вероятно, не стоит лишний раз и говорить. Высокопроизводительные команды редко формируются в той среде, где люди постоянно жалуются на свою рабочую нагрузку или критикуют методы работы своих коллег. Подобные команды находят удовлетворение в своей работе и старательно трудятся для завершения задач согласно ожиданиям. Иногда интенсивную работу путают с продолжительной по времени работой. Это вовсе не одно и то же. Высокопроизводительная команда работает эффективно и разумно. Ее участники выполняют гораздо больше работы за обычный день, чем их коллеги из других команд. На практике, команда, которая вынуждена систематически перерабатывать, скорее всего, имеет некоторые проблемы с концентрацией усилий, которые нужно решить, чтобы вывести ее из этого порочного круга. С другой стороны, высокопроизводительная команда понимает, когда ей необходимо работать слаженно, чтобы выполнить поставленные задачи, а также то, что эта работа иногда может потребовать немало дополнительного времени.
- Концентрируйте каждого на работе. Высокопроизводительная команда нацелена на получение конечных результатов и понимает, как достигнуть поставленных целей. Ее нельзя увести в сторону ни слухами, ни политикой. Ее участники не занимаются болтовней и тратят больше времени на работу, чем на выражение недовольства. Они знают, чего от них ждут и делают все возможное, чтобы соответствовать ожиданиям.
- Поддерживайте высокий уровень мотивации. Высокопроизводительная команда воспринимает все сложности, связанные с достижением целей и с получением конечного результата, в качестве профессионального вызова. Этот вызов служит, с одной стороны, побуждающей силой для каждого из участников команды, а с другой - усиленным мотивирующим фактором для всей команды.
- Поддерживайте организованность. Члены организованной команды понимают, в чем заключается роль в команде каждого из них, а также роль каждого из остальных участников. Люди также понимают, в чем состоит их работа сегодня, и что им предстоит сделать в будущем. Они знают процессы и процедуры, необходимые для работы команды, включая управление изменениями объема, управление рисками и неотложными вопросами, управление качеством и статус-отчетность. Если происходят нештатные ситуации, они знают, как контролировать процесс и куда, при необходимости, следует обращаться.
- Стремитесь к сбалансированному набору ключевых компетенций. Высокопроизводительная команда имеет все навыки, необходимые для завершения предстоящей работы. Работники компетентны как с технической точки зрения, так и с точки зрения их роли в команде. Например, трудно быть высокопроизводительной командой, когда каждый хочет быть в ней руководителем. Если некоторым из таких "лидеров" предложить поучаствовать в создании конечного результата, вполне может оказаться, что они не владеют соответствующими навыками или правильной мотивацией для успеха. Если в команде отсутствует навык, необходимый на короткий срок, то он, при необходимости, привлекается в виде сторонних ресурсов. Если команде потребуется навык на длительный срок, то соответствующие члены команды должны получить обучение, необходимое для выполнения работ в будущем. В высокопроизводительной команде сотрудники понимают свои сильные и слабые стороны, но, при необходимости, не отказываются работать и за пределами области их основной компетенции.
- Поощряйте взаимное уважение. Члены высокопроизводительных команд обычно ладят друг с другом. Они уважительны в отношениях и верят, что остальные работают также энергично, как они. В случае необходимости, они помогают другим членам команды и понимают, что те поступят аналогичным образом в отношении их самих. Обычно работники команды уравновешены и не подвержены бурному проявлению чувств или депрессии. Они уважают квалификацию других и, в то же время, помогают уравновешивать их любые слабые стороны, поскольку сознают, что их коллеги так же помогают им компенсировать собственные недостатки.
В нормальных обстоятельствах руководитель может возглавить продвижение команды к высокопроизводительному состоянию. На это потребуется время, и во многих случаях результат окажется обескураживающим. Если бы это было так легко, то, вероятно, каждая команда была бы высокопроизводительной, вместо одной или двух, с которыми Вам может посчастливиться поработать на протяжении всей Вашей карьеры. Если же у кого-либо возникнет желание пройти этот путь, у нас есть для него следующие предложения:
- Наделяйте команду полномочиями. Команды, как и отдельные люди, со временем достигают зрелости, если им позволить принимать все больше и больше решений, за которые они несут ответственность. Если команда лишена самостоятельности и должна всегда получать инструкции у руководства, она не будет иметь большого стимула или желания расти в направлении высокой производительности. Может случиться так, что высокопроизводительной команде вовсе не нужен будет официальный руководитель. Однако, чтобы достичь этой стадии, менеджер должен позволить работникам принимать, как можно больше собственных решений. По мере роста, коллективу следует давать все большую свободу действий. В высокопроизводительной команде руководитель играет, скорее, роль наставника, дающего советы, вместо того, чтобы официально руководить и указывать каждому, что надлежит делать.
- Установите команде процессы. Команде необходимы хорошие процессы для управления неотложными вопросами, запросами на изменения, регулярная статус - отчетность и т.п. Членам команды необходимо разбираться в способах утверждения результатов, в выявлении потенциальных рисков и иметь представление о том, как должен выглядеть конечный результат. Некоторые из данных процессов могут уже существовать, но многие, вероятно, еще не будут официально определены. По возможности, такие процессы должны быть последовательными по всей организации. Однако, если подобные процессы не доступны в масштабах всей организации, то команде следует договориться о них перед стартом проекта.
- Инвестируйте в обучение. В идеальном мире руководитель и команда проекта имели бы надлежащий опыт в применяемых технологиях и предметной области создаваемого продукта. Все сотрудники были бы компетентны в организационном и техническом аспектах. К сожалению, в реальном мире менеджер и команда редко имеют все необходимые навыки. Для пользы дела, им необходимо понять, каких знаний и навыков им недостает, и постараться этот пробел восполнить в кратчайшие сроки. Данный подход обычно подразумевает прогрессивное, насколько это возможно, отношение к обучению, если Вы ведете команду к высокой продуктивности. Обучение может потребоваться достаточно разносторонним и может иметь техническую, профессиональную и деловую направленность. Не забывайте также о специальных тренингах командообразования и других мероприятиях, направленных на повышение эффективности команды. Таким образом, можно сократить время, необходимое для достижения высшего уровня производительности.
- Будьте гибким. Трудно все знать и спланировать заранее. Одна из ключевых характеристик успешного руководителя - способность свободно работать в обстановке, где постоянно происходят изменения. Для эффективного руководства в такой обстановке, необходимо регулярно обновлять планы и нагрузку команды, чтобы максимально точно отображать предстоящую часть работ, необходимую для завершения проекта. Таким же образом менеджер может, при необходимости, эффективно изменять динамику развития команды в течение времени.
- Контролируйте прогресс команды. Как только команда собрана и хорошо обучена, за ней стоит понаблюдать, чтобы убедиться, что все идет по запланированному сценарию, и команда продвигается к высшей результативности и эффективности. Руководитель должен постоянно закреплять и поощрять эффективное поведение, а также разбираться с возникающими проблемами. Когда команда действительно высокопроизводительна, она стремится справиться с собственными проблемами прежде, чем они станут заметны за ее пределами.
[Пред. страница - Приемы набора команды проекта] [След. страница - Приемы руков-ва командой проекта]