7.2 Управляй рисками / Приемы
Используйте одну из пяти стратегий реагирования на риски
(7.2.P1)
После выявления риска, менеджеру проекта следует принять решение, каким образом на него реагировать. В общем случае, для реагирования на риски существует несколько подходов или стратегий.
-
Оставить все как есть или "принять" риск. При данном подходе, руководитель проекта,
рассмотрев риск, принимает решение ничего не предпринимать. Такое решение может быть принято по одной из
трех причин:
- Менеджер проекта может посчитать, что потенциальное воздействие риска на проект не настолько существенно, чтобы стоило предпринимать какие-либо меры. В большинстве случаев, такая ситуация бывает типичной для рисков нижнего уровня и для многих рисков среднего уровня.
- Менеджер проекта может осознавать, что риску стоило бы как-то противодействовать, но негативное воздействие риска на проект оказывается дешевле тех расходов и трудозатрат, которые пришлось бы понести при реагировании на риск. В таком случае, Вам будет выгоднее "принять" риск, чем тратиться на реагирование.
- У менеджера проекта может не оказаться в распоряжении разумных и приемлемых способов реагирования. Данный случай отличается от предыдущего, в котором затраты превышали ожидаемый эффект. В этом случае у нас просто не существует реальных мер воздействия на ситуацию, даже если риск идентифицирован как высокий. К примеру, часто существует возможность того, что спонсор проекта сменит работу, и новый спонсор закроет проект. Фактически, вы можете знать, что спонсор готовится к повышению, и такой сценарий вполне реален. В то же время, у Вас нет рычагов влияния на ситуацию, и Вам ничего иного не остается, кроме как оставить все как есть и следить за дальнейшим развитием событий.
-
Наблюдать за риском. В этом случае, менеджер проекта также не принимает упреждающих
мер реагирования. Но он регулярно переоценивает, как изменяются вероятность и воздействие риска с течением
времени. Если в будущем будет установлено, что уровень риска возрастает, то команда проекта должна будет
принять иную стратегию реагирования и выполнить какие-то действия согласно этой стратегии. Такой подход
может применяться по отношению к серьезным по последствиям рискам, вероятность которых незначительна (наглядный
пример - работа служб предупреждения землетрясений). Как правило, реагирование на такие риски бывает недешевым.
Вместо того, чтобы немедленно приступить к разработке и внедрению плана реагирования по такому риску, бывает
более оправданно подождать до тех пор, пока вероятность риска не повысится до ощутимой величины. Преимущество
данного подхода заключается в том, что ограниченные ресурсы проекта будут расходоваться более рационально.
Недостатком же является возможная задержка с принятием мер, которая может в будущем снизить их эффективность.
Данный подход также хорош для тех случаев, когда Вы выявляете существенный риск, но проявиться он может лишь в отдаленном будущем. Например, если риск связан с условием, которое может сложиться через восемь месяцев, может оказаться не самым рациональным решение начать реагировать на него прямо сейчас. Гораздо разумнее было бы наблюдать за риском, например, на ежемесячной основе. Вполне возможно, что риск исчезнет сам по себе за счет каких-либо посторонних обстоятельств. Если же такого не случится, то команда проекта в один из будущих месяцев сменит стратегию реагирования на более активную. - Уклониться от риска. Уклонение от риска означает, что устраняется условие, влекущее за собой возможность негативных последствий. Типичный пример: если Вы обнаружите, что какая-либо часть проекта связана с высоким риском, Вы можете исключить из проекта всю эту часть. Риск, связанный с определенным поставщиком, к примеру, избегается путем выбора другого поставщика. Это очень эффективный способ исключения рисков, но совершенно очевидно, что применить его можно только в определенных уникальных условиях.
-
Передать риск. В некоторых случаях, ответственность за управление риском может быть
переложена с команды проекта на другую инстанцию или на третью сторону. К примеру, аутсорсинг какой-либо работы
может снять ответственность за связанные с этой работой риски с команды проекта. Для этого третья сторона должна
иметь достаточный опыт и возможности для выполнения данной работы, чтобы выполнить ее без риска. Даже если
какой-то небольшой риск все еще и останется, теперь реагировать на него будет третья сторона.
Другим примером передачи риска является страхование. В простейшем случае, Вам может требоваться доставить команде проекта очень ценное, но хрупкое оборудование. Всегда существует риск, что при транспортировке оборудование может быть повреждено. Финансовый риск Вы можете переложить на страховую компанию, купив у нее страховку. Оставаясь по-прежнему с риском задержки сроков работ, связанной с возможным ремонтом оборудования, Вы можете не беспокоиться о затратах на этот ремонт. Он будет оплачен не из бюджета проекта, а из средств страховой компании. - Снизить риск. В большинстве случаев, это именно тот подход, который избирается. Снижение риска подразумевает принятие ряда упреждающих шагов, которые либо уменьшают его вероятность, либо минимизируют его негативные последствия для проекта. В Процессе TenStep предполагается, что мероприятия по снижению риска выполняются согласно Плану Управления Рисками.
Не забывайте о позитивных рисках
(7.2.P2)
Риск обычно ассоциируется с вероятными событиями, имеющими негативное воздействие на проект. В то же время, существует концепция позитивного риска, называемого также возможностью. В данном варианте, команда проекта может специально инициировать такой риск, чтобы позже постараться извлечь из него дополнительные преимущества для проекта. Например, команда может принять решение о применении новой технологии работ, поскольку будет существовать надежда, что это приведет к существенной экономии трудозатрат и бюджета. Конечно же, будет существовать вероятность того, что новая технология не даст такого эффекта. Но команда проекта сознательно идет на такой позитивный риск, надеясь реализовать его потенциал и получить дополнительные преимущества.
Процесс TenStep, все же, предполагает, что риски, которыми Вы управляете, имеют негативный характер. К таким рискам должны быть приняты такие меры, чтобы стоящие за ними потенциальные проблемы никогда не реализовались.
Убедитесь, что Ваши риски имеют некоторую неопределенность
(7.2.P3)
Если событие идентифицируется как риск, оно должно сопровождаться некоторой долей неопределенности. Иными словами, если вероятность наступления события равна нулю процентов, то нет смысла говорить о нем, как о риске. Это даже не риск низкого уровня, это вообще не риск. С другой стороны, если событие вероятно на все 100%, это также не риск. Это факт. Иногда такие 100% события негативного характера относят к ограничениям. Ограничением является достоверное событие или условие, которое повлияет на проект и должно быть тем или иным способом обойдено путем соответствующего планирования проекта. Например, Вам может быть известно, что в течение первых 30 дней после начала проекта будет недоступен один из необходимых ресурсов. Это ограничение, но никак не риск. Конечно же, такое ограничение может затем привести к риску по срокам проекта, но это уже отдельная история.
Риск имеет некоторую вероятность в промежутке между 0% и 100%. Если событие имеет нулевую вероятность, его можно проигнорировать. Если его вероятность 100%, то это уже факт (и возможно ограничение), и он должен быть учтен при выборе проектного подхода и при планировании работ. Когда Вы управляете рисками, не забудьте удостовериться, что Вы сосредоточились именно на рисках, а не на фактах или на небылицах.
Различайте риски, причины и последствия
((7.2.P4)
У каждого риска есть причины, и есть последствия его наступления. Когда Вы идентифицируете риск, убедитесь, что в его формулировке отражен именно риск, а не его причина или его последствие. Причиной является ситуация, которая уже существует и которая создает предпосылки для возникновения потенциального риска. В общем случае, для проекта - это факт или реальность. С другой стороны, последствия - это вероятный результат наступления риска.
Обратимся к такому примеру. Предположим, что результат проекта должен быть внедрен во всех филиалах компании по всему миру, включая развивающиеся страны. Если где-то к нужному времени не будут готовы телекоммуникационные каналы надлежащего качества, Ваш продукт в соответствующих офисах работать не сможет.
Что является риском в данном примере?
- Является ли риском то, что Вы должны внедрить продукт в развивающихся странах? Нет, это является причиной риска. Это факт, относящийся к требованиям.
- Является ли риском то, что продукт может не работать в некоторых офисах? Нет, это является потенциальным последствием риска в случае, если он произойдет.
- Является ли риском то, что где-то не будут вовремя подготовлены каналы связи? Да, это именно то событие, в котором заключается неопределенность.
Старайтесь предусмотреть резервы для пока еще неизвестных рисков
(7.2.P5)
Руководитель проекта может запросить резерв по бюджету и срокам, основываясь на результатах качественного анализа рисков при старте проекта. В то же время, идентификация рисков не является однократной работой, выполняемой перед началом проекта. Менеджер и команда проекта занимаются ею на регулярной основе в течение всего хода работ. Следовательно, для средних и больших проектов имеет смысл закладывать резервы по графику и бюджету еще в процессе оценивания проекта. Это особенно полезно было бы для тех проектов, которые насыщены рисками высокого уровня. Если Вы будете периодически переоценивать риски, то Вы можете обнаружить и новые, не вошедшие в первоначальную оценку и не учтенные в исходном страховом резерве по срокам и бюджету. Для таких случаев существует устоявшаяся индустриальная практика прибавлять к исходной оценке проекта 5% резерва на те риски, которые еще не выявлены при его старте. Обратите внимание, что время и затраты на выявленные риски должны быть учтены уже в самой исходной оценке проекта.
Привлекайте участников команды к идентификации рисков
(7.2.P6)
Если участники команды осведомлены об условиях, в которых выполняется проект, они могут сыграть активную роль в идентификации и анализе проектных рисков. Совместное участие команды в этих процессах не только поможет более полно идентифицировать риски проекта, но и более эффективно выбрать и спланировать надлежащие меры реагирования, а также поможет достичь согласия и вовлеченности команды при выполнении этих мер.
Взвешивайте стоимость управления риском по отношению к уровню этого риска
(7.2.P7)
Все проекты имеют определенную степень риска, а все действия, связанные с управлением этими рисками имеют свою стоимость. И руководитель проекта, и клиенты должны быть уверены, что затраты труда и денег на управление каждым риском не превышают стоимости того ущерба, который мог быть этим риском нанесен проекту. Для рисков высокого уровня, как правило, это не вопрос. В то же время, если Вы управляете средними рисками, убедитесь, что выигрыш и затраты от такого управления имеют разумное соотношение для Вашего проекта. Если окажется, что затраты на управление риском превышают вероятные потери от его наступления, Вам придется сменить стратегию реагирования для этого риска. Вполне возможно даже, что Вы откажетесь в дальнейшем от управления этим риском и "примете" его как есть.
Уясните уровень толерантности Вашей организации к рискам
(7.2.P8)
Все проекты связаны с рисками, и все риски имеют возможность нанести ущерб проекту. Вы применяете процедуры управления рисками, чтобы определить именно те риски, которые настолько важны, что ими стоит заниматься. В процессе идентификации рисков Вы можете выявить и такие, вероятность которых существенна, но воздействие на проект предельно мало. Возникает вопрос: насколько ощутимым должно быть воздействие риска на проект, чтобы стоило этим риском управлять (причем в равной степени при качественном и при количественном подходах к оцениванию рисков). Ответ будет зависеть от уровня толерантности Вашей организации к рискам.
Например, предположим, что Вы идентифицировали риск, вероятность которого высока, но предполагаемый ущерб от его наступления может составить $100 и пол-дня задержки одного из результатов. Вы можете предпочесть не управлять таким риском. Его нельзя причислить к допущениям, поскольку вероятность наступления события высока, но и ущерб от него настолько незначителен, что меры реагирования на этот риск могут обойтись гораздо дороже. Поэтому, разумным может быть выбор стратегии принятия данного риска.
В приведенном выше примере показатели ущерба настолько очевидно малы, что принять решение о принятии риска не составляет особого труда. Но что было бы, если бы ущерб был немного больше? Например $500 и один день задержки. А как насчет $100 тыс. и трех месяцев? Конечно же, ответ будет зависеть от величины проекта. Если бюджет проекта $20 тыс., то риск ценою $1 тыс., скорее всего, будет стоить того, чтобы им управляли. Если бюджет Вашего проекта $1 млн., то риск в $1 тыс. покажется предельно малым.
Занимаясь идентификацией рисков, Вам стоит заранее определиться с уровнем толерантности Вашего проекта к рискам. Это поможет сосредоточиться на тех рисках, которые превышают уровень толерантности и имеют действительную важность для проекта. Риски же, не выходящие за уровень толерантности можно будет просто проигнорировать как несущественные.
Толерантность к рискам является характеристикой корпоративной культуры организации. Некоторые из организаций более терпимы к риску и готовы принять риски более высокого уровня. Очевидно, принимая решения об управлении рисками в таких организациях, можно устанавливать и более высокий порог допустимого ущерба. С другой стороны, есть организации, которые менее расположены к риску. Они будут тяготеть к менее рискованным проектам и Вам просто не позволят устанавливать высокий уровень толерантности. Руководителю проекта в такой организации придется управлять рисками, которые, в предыдущем случае, были бы проигнорированы.
Используйте дерево решений для анализа связанных рисков
(7.2.P10)
Одной из методик оценки влияния на бюджет проекта ряда взаимосвязанных рисков является "дерево решений". Эта методика позволяет определить общую стоимость негативных (и не только) последствий, связанных с целой последовательностью рисков. Дерево решений поможет Вам в случаях, когда:
- Вероятность одного риска зависит от состояния или последствий другого риска. То есть в ситуации взаимосвязанных рисков.
- Количество исходов у каждого риска не слишком велико. В противном случае, дерево решений может оказаться слишком сложным.
- У последствий каждого риска есть денежное выражение.
Рассмотрим следующий пример дерева решений.
На данном дереве изображены два риска. Риск А имеет два исхода: исход 1 с вероятностью 20% и исход 2 с вероятностью 80%. Денежная оценка последствий риска А составляет $10 000. Если реализуется исход 1, то возникает вторичный риск В, имеющий три возможных исхода: 1.1, 1.2 и 1.3. Денежная оценка последствий риска В составляет $30 000. используя дерево решений, Вы обнаружите, что финансовый риск в случае различных исходов будет следующим:
1.1 $9,500 ($10,000 * .2) + ($30,000 * .25) 1.2 $23,000 ($10,000 * .2) + ($30,000 * .70) 1.3 $3,500 ($10,000 * .2) + ($30,000 * .05) 2 $8,000 ($10,000 * .8)
Вашей целью, по-прежнему, может являться снижение риска А таким образом, чтобы он не произошел. Однако, анализ дерева решений показывает, что если не удастся избежать риска А, то Вам придется постараться реализовать исход 1.3, имеющий минимальный финансовый ущерб. Если же у Вас мало средств к осуществлению исхода 1.3, то меньшим злом будет все-таки исход 2. Даже несмотря на то, что потери от исхода 2 гораздо выше, чем от исхода 1, вторичный риск В, связанный с исходом 1, с вероятностью 95% принесет еще большие дополнительные потери.
[Пред. стр. - Допущения и риски ] [След. стр. - Факторы врожденных рисков ]