 |
 |
 |
 |
 |
1.0 Определи работу
(1.0.P1)
Сколько раз Вам приходилось слышать или, может быть, участвовать в проектах, которые хотя и выполнялись, но не были настолько успешными, как ожидалось? Если Вы задумывались о причинах несбывшихся ожиданий, то ответ, вероятнее всего, был такой: "Нам надо было немного больше времени уделить планированию".
Большинство проектов имеют ограниченные сроки, причем кажется, что с каждым годом эти сроки все жестче и жестче. Подобное "давление" принуждает менеджера проекта начинать работы как можно скорее. Тем не менее, до начала практической реализации проекта Вы просто обязаны потратить некоторое время на предварительное планирование, чтобы обеспечить правильное и согласованное понимание предстоящей работы.
Потраченное на планирование время не является упущенным или лишним. Менеджер проекта расходует его, чтобы гарантировать единое понимание командой проекта и клиентом таких важнейших вопросов как: что проект собирается произвести, когда он будет завершен, сколько он будет стоить, кто будет выполнять какую работу и как эта работа будет выполняться.
Польза от времени, потраченного на планирование, будет казаться очевидной, когда за плечами останется трудный и сложный проект. Но эту пользу можно предугадать и заранее. На самом высоком уровне она включает следующие преимущества:
-
Достижение понимания и согласия в целях проекта, выходной продукции, объеме, рисках, стоимости, подходах и т.д. согласно Уставу проекта. Иначе говоря, предварительное планирование обеспечивает единство мнений команды проекта, спонсора и других главных участников проекта о сути предстоящей работы.
-
Определение того, насколько актуальным остается исходное бизнес-обоснование проекта. На момент утверждения проекта, зачастую, используются весьма приблизительные оценки с погрешностью вплоть до +/- 50%. Теперь же, когда проект стартует, оценки должны быть перепроверены с целью привести их хотя бы поближе к +/- 10%. Такое дополнительное уточнение может привести к тому, что оценка трудоемкости станет выше, чем первоначальная, а бизнес-обоснование потеряет привлекательность. К примеру, проект, требующий трудозатрат 10 тыс. человеко-часов может выглядеть вполне выгодным. Если более детальное планирование приведет к уточненной оценке в 20 тыс. человеко-часов, то проект может оказаться просто бессмысленным.
-
Обеспечение доступности необходимых проекту ресурсов в необходимое время. Это является результатом понимания организации проекта и построения графика (расписания, schedule) работ с назначенными на них ресурсами.
-
Наличие высокоуровневого базового плана (baseline), с которым можно сравнивать реальную производительность проекта. Такой базовый план (план по вехам) является результатом определения контрольных событий (вех, milestones) в процессе более детального планирования проекта.
-
Заблаговременное согласование с клиентом процессов, применяемых для управления проектом. Процедуры управления проектом должны быть заранее обсуждены и поняты не только командой проекта, но и клиентом.
Резонно предполагать, что малые проекты требуют более короткого цикла планирования, а большие - более продолжительного. Трудозатраты на планирование зависят также от количества и детализации той информации, которая должна быть собрана, понята и документирована. Реальная продолжительность определения работы зависит также и от времени, необходимого на достижение согласия с клиентом. Иногда менеджеры проекта доходят до отчаяния, пытаясь согласовать с клиентом объем, сроки и стоимость проекта. Однако, в этом именно и заключается принципиальная необходимость проделать эту работу заранее. Представьте себе масштаб проблем, которые могут возникнуть, если Вы начнете согласовывать с клиентом объем, стоимость и сроки уже после начала работ, когда часть выходной продукции проекта уже произведена.
Прежде, чем жизненный цикл проекта (анализ, проектирование, реализация и т.д.) начнется, должны быть соблюдены ряд важных условий. Для меньших проектов многие из этих условий могут выполняться неформально или приблизительно. Однако, чем больше проект, тем большую важность приобретает формальное и точное соблюдение следующих условий.
-
Клиент дает согласие на начало планирования. Обычно, неявное согласие клиента подразумевается еще задолго до начала планирования. Тем не менее, если проект не имеет бизнес-обоснования и если он не проходил у клиента формальную процедуру авторизации, то очень важно заручиться документированным согласием клиента до того, как Вы потратите свое время и ресурсы на работы по планированию проекта.
-
Проект формально определен. Определение проекта содержится в Уставе (Паспорте, Определении и т.п.) проекта, который включает цели, объем (содержание), допущения, перечень продукции, бюджет и т.д. Для малых и средних проектов определение может быть представлено в сокращенном или вовсе кратком виде (Сокращенный устав или Запрос на обслуживание).
-
График проекта (Расписание, Календарный план работ и т.п.) разработан. График должен быть заранее подготовлен, чтобы его можно было использовать для управления различными аспектами проекта. Он должен включать контрольные точки или вехи, в которых состояние и перспективы проекта подлежат оценке для принятия решений о коррекции его дальнейшего выполнения.
-
Клиент дает согласие на начало выполнения проекта. Такое согласие обозначается утверждением Устава проекта. Чтобы зафиксировать согласие, Устав должен быть подписан Спонсором проекта.
-
План (процедуры) управления проектом определен и утвержден. План должен описывать, как менеджер проекта будет управлять неотложными вопросами и проблемами, коммуникациями, рисками, качеством, объемом и т.д. Наличие таких формально прописанных процедур особенно необходимо для больших проектов и в меньшей степени - для малых.
-
Ресурсы для формирования команды проекта назначены. Вы должны иметь необходимых специалистов, чтобы укомплектовать команду и выполнить проект. Иногда даже самые выгодные, утвержденные на всех уровнях проекты вынуждены простаивать из-за отсутствия специалистов необходимой квалификации.
Понятие проекта
(1.0.P2)
Прежде, чем мы разберемся, как определить работу, необходимо однозначно понять определение самого понятия "проект". Это прояснит нам, в каких случаях применение формальных методик управления проектом является оправданным. В качестве общего обзора, смотрите:
Процессы, используемые для управления Вашими проектами должны масштабироваться в зависимости от величины проекта. Большие проекты нуждаются в более строгом и тщательном управлении, чем малые. Важно отметить, что отступление от этого правила и в одну, и в другую сторону - одинаково снижают Ваши шансы на успех в управлении проектом.
Определение величины проекта (Малый, Средний, Большой)
(1.0.P3)
Процесс TenStep содержит вполне конкретные рекомендации, как управлять проектом в зависимости от его величины. Но сперва Вы должны категоризировать проект по величине. В некоторых компаниях проект на 6 месяцев и 10 000 человеко-часов будет считаться большим. В других компаниях такой же проект будет считаться средним или даже малым. Мы предоставляем некоторое обобщенное руководство по определению величины проекта, но каждая организация может подходить к этому вопросу по-своему, ориентируясь на свой опыт и специфику предметной области. Более подробно данный вопрос рассмотрен на странице 1.0.3 Определение величины проекта
После того, как Вы разобрались с предыдущей информацией, можно продолжить с рассмотрением, как определить Ваш проект.
1.3 Определи работу / Краткая справка
[Пред. страница - 0.4 Использование результатов работ] [След. страница - 1.0.1 Что такое проект?]
