тенстеп структурное подразделение

Об управлении проектом в условиях функциональной организации

В любой «азбуке» проектного менеджмента мы найдем утверждение, что функциональная организация управления наименее приспособлена к мобилизации ресурсов компании на достижение целей проекта. Вместе с тем, большинство компаний, по-прежнему, либо организованы по функциональному признаку, либо имеют в своей структуре чисто функциональные образования. И очень даже вероятно, что Вы работаете именно в такой компании. Все ли так грустно у Вас должно обстоять в плане возможностей для успешной реализации проекта?

В действительности, у функциональной организации существует достаточно сильных сторон, которыми остается грамотно распорядиться, чтобы обратить их на пользу проекту. Самыми существенными, на мой взгляд, достоинствами такой организации являются четкая «вертикаль власти», при которой нет элементов двойного подчинения со всеми вытекающими лазейками для сотрудников, и концентрация специалистов в профильных подразделениях, способствующая развитию компетенции, обмену знаниями и достижению высокой квалификации. Вот несколько мыслей, которые родились после осмысления опыта работы в условиях строго функциональной организации.

1. Успех проекта в такой организации, как нигде, зависит от сильного спонсорства. К счастью, найти спонсора здесь достаточно просто. Для этого необходимо ответить на вопрос: «Кому из руководства нужен результат проекта?». Если никому — от проекта лучше держаться подальше или, как минимум, не рассчитывать сделать на нем карьеру. Если спонсор есть, то как правило, в отношении своих подчиненных функциональная организация наделяет его сильной властью.

2. От «классического» подхода к планированию работ и ресурсов проекта Вам, скорее всего, будет лучше заранее отказаться. Большинство трудностей в «продавливании» проекта через ячейки функциональной организации связаны с попыткой навязать функциональным менеджерам свое ПМ-овское видение того, что (или еще хуже — как) надлежит делать их сотрудникам в конкретный период времени. Поэтому Структура Декомпозиции Работ (Иерархическая структура работ или WBS) для Вашего проекта должна быть больше похожа на Структуру Декомпозиции Результатов. Поставив через спонсора задачу соответствующему подразделению обеспечить конкретный результат к конкретной дате, Вы получите желаемое гораздо проще.

3. Если какие-то результаты должны поставляться «сторонним» подразделением, не подчиненным спонсору проекта напрямую, заранее убедите спонсора, что договоренность с этим подразделением или с его руководством должна стать его заслугой. И не забывайте ему напоминать, если с этим подразделением что-то пойдет не по плану. Все-таки мониторинг и контроль проекта — Ваша прямейшая обязанность.

4. В большинстве случаев, трудовые ресурсы в Вашем проекте будут «условно бесплатны», то есть получают зарплату из бюджета организации согласно штатно-должностному расписанию. При таком условии, вам не стоит даже начинать вести оценку трудоемкости и учет трудозатрат, планировать бюджет проекта по трудовым ресурсам и вычислять освоенный объем. Скорее всего, ничего, кроме лишних хлопот, напряженности в отношениях и не отражающих действительность цифр, Вы не получите. Контролируйте сроки проекта по критическому пути. А с трудозатратами своих подразделений лучше Вас разберутся функциональные руководители.

5. Коммуникации в функциональной организации — одно из самых узких и критически важных мест проекта. Уделите их планированию отдельное внимание. Ваша задача — максимально мобилизовать характерное для функциональных подразделений ревностное отношение к сфере своей ответственности и к подтверждению профессиональной компетенции. В плане коммуникаций должны быть предусмотрены, как минимум:

  • Стартовое совещание с участием руководителей всех причастных подразделений, на котором будут оглашены назначение, цели, ожидаемые результаты проекта, а также продукция и результаты, поставляемые каждым подразделением.
  • Регулярная отчетность (в виде анкетирования участвующих подразделений) о состоянии работ, в ходе которой подразделения должны напротив списка закрепленных за ними результатов проставлять ожидаемые сроки их поставки.
  • Статус-отчетность по проекту, доводящаяся не только «наверх», но и до подразделений-участников (никому не хочется выглядеть в глазах коллег хуже других подразделений).
  • Статус-совещания по итогам завершения важных этапов и всего проекта в целом.

6. Поскольку большинство отклонений в проекте будет выходить за рамки Ваших полномочий, заранее подготовьте и введите через спонсора процедуры управления неотложными вопросами (проблемами), управления изменениями и управления рисками. Этим аспектам проекта желательно уделять самое пристальное внимание.

В остальном же, проект — он и в Африке проект 🙂 Удачи!

1 ответить
  1. Павел
    Павел says:

    Всё верно:
    1. Найти заинтересованное лицо в проекте — это важно.
    2. Ещё важнее: договориться с руководителями параллельных структур, подразделения которых участвуют в проекте, об оперативной работе. Иначе, они будут заниматься своей непосредственной работой, а на проект будут уделять время во вторую очередь.
    3. Конечно же, дублирования функций подразделений не должно быть. Это приводит к перекладыванию задач друг на друга.
    4. Обязательно должно быть оперативное совещание с ответственными от всех подразделений, участвующих в проекте.

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!