Почему Освоенный объем не всегда работает?

Каждый, кто хотя бы пытался внедрить анализ освоенного объема в практику управления проектом, прекрасно знает, сколько усилий приходится истратить и менеджеру проекта, и руководству его организации, чтобы наладить сбор необходимых для этого данных. Тем болшее разочарование Вас может ожидать, если получив в свое распоряжение «вожделенные» EV, PV и AC, Вы обнаружите, что они говорят о Вашем проекте явно нелепые вещи.

Например, никто не захочет полагаться на инструмент, который сегодня прогнозирует стоимость проекта по завершении (Estimate at Completion, EAC) в пределах допуска 5% от утвержденной, при том, что неделю назад он предрекал перерасход бюджета на 25%, а две недели назад — те же 25%, только в сторону экономии. А такое с освоенным объемом случается. Правда случается, преимущественно, в тех проектах, где происходят существенные по стоимости закупки. Больше всего скепсиса в отношении освоенного объема я слышал от создателей АСУТП и немного в меньшей степени — от строителей.

Как это часто и бывает, любая, даже самая проверенная методика дает осечку, если ее использовать бездумно, механически. И освоенный объем здесь — не исключение.

Рассмотрим простейший пример: проект отстает по срокам, EV-PV=-$20 тыс. На текущей неделе был поставлен вне очереди (ну, кредит по НДС срочно потребовался…) агрегат бюджетной стоимостью $100 тыс. Если все механически посчитать, то Ваш проект тут же выйдет в передовики с EV-PV=$80 тыс. И это при том, что фактическое отставание по другим работам сохраняется.

А что же с бюджетом? Если Ваши данные о фактических затратах черпаются из бухгалтерии, то скорее всего, в рассмотренной выше ситуации Вам будет в пору хлопотать о премии за экономию средств. Не претендуя на глобальное обобщение, замечу, что из большинства встречавшихся мне бухгалтерий информация о фактических затратах поступала руководителю проекта в самом лучшем случае на следующей неделе. В такой ситуации, по формальным признакам в кажущийся «актив» Вашего проекта попадает на неделю — другую еще и экономия $100 тыс. Правда, если через 2 недели выяснится, что фактически агрегат обошелся в $120 тыс. (ну, так у снабженцев вышло…), то «мыльный пузырь» такой экономии не просто лопнет, а лопнет с треском.

При всем при этом, мы с Вами знаем совершенно замечательную, более чем 40-летнюю историю применения освоенного объема при оценивании статуса самых различных проектов. В чем же дело? А дело — в «шляпе». И это не шутка.

Все мы хорошо помним обобщенную кривую потребления проектами ресурсов на протяжении жизненного цикла. Эту кривую принято изображать в виде, напоминающем шляпу или панаму: от минимума при инициации проекта — к довольно плоскому максимуму в фазах исполнения — затем плавный спад к завершению проекта. Форма такой «шляпы» после суммирования по жизненному циклу проекта дает нам ту самую замечательную S- образную кривую, которая в освоенном объеме зовется Кривой производительности или планового объема (Planned Value, PV) и относительно которой так удобно оказывается измерять прогресс относительно графика.

А теперь представим, что из «шляпы» нашего проекта будут торчать остроконечные пики экстремального потребления ресурсов в моменты крупных приобретений. В этом случае, кривая PV будет уже никак не S- образной, а скорее — крупноступенчатой. И мерить относительно нее прогресс — одно расстройство.

Представьте на минуточку, что ступеньки PV не совпадают по времени с аналогичными ступеньками на кривой освоенного объема, а те, в свою очередь, не совпадают со ступеньками кривой фактических затрат. Красивая и стройная в S-образных эскизах теория освоенного объема станет тут же уродливой абракадаброй. Так что же делать? Отказаться в таком проекте от освоенного объема? Да ни в коем случае!

Первый выход из ситуации элементарен и реализуется буквально «на коленке». Вам просто нужно отслеживать, чтобы «скачки» всех трех кривых происходили синхронно, с точностью до периода отчетности. Для этого достаточно выполнять две простые рекомендации.

1. Если «массивная» закупка произошла не по графику — откорректируйте график (PV). Организационно, в отдельных случаях, для этого может потребоваться завести специальный базовый план, не требующий каждый раз «высочайшего» переутверждения.
2. Если данные о некоторых фактических затратах не поспевают к Вам на стол в текущем отчетном периоде — временно замените их бюджетной стоимостью соответствующих работ или задач. Укажите в комментариях к оценке, что в ней содержится допущение. В любом случае, результат будет точнее, чем совсем без ничего.

Второй выход из положения более радикален, и лучше всего подходит к масштабным проектам. Такие проекты отслеживать лучше не по «средней температуре по больнице», а по отдельным пакетам работ. Разработав и внедрив для своего проекта контрольные счета, соответствующие элементам ИСР, Вы сможете вычислять показатели освоенного объема раздельно для каждого контрольного счета. В разрезе контрольных счетов статус проекта будет виден более детально, по каждому из соответствующих элементов ИСР. Очевидно, что коллизии с закупками здесь будут четко идентифицироваться и не смогут исказить общую картину статуса проекта. Как говорится, «котлеты — отдельно, мухи — отдельно».

0 ответы

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!