виртуальная команда

10 приемов управления виртуальной командой

В недалеком прошлом проектная команда почти всегда располагалась в одном месте. Причина тривиальна. Было очень непросто общаться и сотрудничать с людьми, если они находились не в одном или близких помещениях. Сегодня же становятся все более и более обыденными виртуальные команды, в которых участники команды физически находятся в удаленных друг от друга офисах. Например, это может происходить в случае привлечения в проект ресурсов из различных филиалов и подразделений компании. В иных случаях, Вы можете иметь членов команды, работающих дома. Кроме того, Вы вовсе можете сотрудничать с какой-либо сторонней компанией, возможно даже интернациональной, и команда проекта будет виртуальной.

Ввиду прогресса в технологиях и в программном обеспечении, все эти варианты сегодня становятся все более обыденными. Люди могут иметь удаленный доступ к компьютерной сети Вашей компании почти с той же скоростью, как если бы они находились в офисе. Имеется в распоряжении программное обеспечение, позволяющее совместно использовать документы и делать в них изменения, немедленно доступные для остальной части команды. Команда может, при необходимости, собраться вместе, используя Skype-связь или другие коммуникационные возможности.

Это все положительные моменты. Недостаток же заключается в том, что все равно команда работает эффективнее и управлять ей легче, если участники команды находятся в одном месте. Не существует такой технологии, которая могла бы заменить разговор с глазу на глаз. Если у Вас виртуальная команда, при определении и планировании проекта Вы должны рассматривать этот фактор как риск. Это еще вовсе не является проблемой. Однако есть определенная вероятность, что эта ситуация может стать проблемой в будущем. Поэтому применяйте План управления рисками, который смягчит ситуацию и поможет избежать будущих проблем.

Рассмотрите следующие идеи управления виртуальной командой.

  • Установите для команды общую цель. Члены виртуальной команды должны знать и понимать, над чем они совместно работают. Если люди знают только текущие задачи и работы, которые они лично должны выполнить, то не будут чувствовать себя командой в полной мере, а будут действовать как индивидуальные исполнители.
  • Напоминайте всем, что они — команда. Если члены команды думают, что они работают независимо, то Вы не получите  синергетического эффекта от командной работы. Понимая, что каждый из них — это команда, люди более ответственно относятся к общим целям, к работе на результат и более активно сотрудничают с другими членами команды.
  • Каждый член команды должен обладать соответствующими инструментами. Убедитесь, что удаленные члены команды владеют всеми необходимыми техническими средствами, программным обеспечением и другим оборудованием, необходимым для успешного выполнения работы. Благодаря стремительному развитию технологий, сегодня существует множество распространенных программных продуктов, значительно облегчающих взаимодействие и сотрудничество людей, находящихся в различных местах, позволяющих каждому члену команды участвовать в общем совещании (например, Skype), совместно редактировать общие документы (например Google Docs, MSOffice365), ставить задачи и обмениваться файлами (многочисленные таск-менеджеры) и т.п.
  • Убедитесь, что люди имеют правильное отношение к работе. Как проектный менеджер, так и члены его команды должны быть особенно отзывчивы в сотрудничестве и организации командной работы, если часть команды работает удаленно. Удаленный работник очень легко может оказаться в режиме изоляции и оторванности от того, что происходит в остальной части команды. Люди, работающие удаленно, должны активно участвовать в общении и ни на минуту не забывать, что являются частью команды. Кроме того, они должны быть особенно обязательны в соблюдении установленных сроков.Разрушительный эффект необязательности, в данном случае, может умножаться фактором удаленности и изоляции сотрудника.
  • Находите возможности для “социализации”. Чтобы обеспечить успешную работу рассредоточенной команды, проектному менеджеру необходимо позаботиться об установлении между членами команды более личностных или “человеческих” отношений. Находясь в одном офисе, люди устанавливают такие отношения без посторонних усилий. Если члены команды находятся в различных городах или различных странах, найдите возможность собирать их вместе, например для проведения стартовых совещаний по проекту или его фазам. Постарайтесь также найти общее время, когда вы сможете проводить видео или хотя бы телефонные конференции.
  • Будьте чувствительны к культурным различиям. Вполне возможно, Ваша виртуальная команда мыслит и действует в рамках общего культурного поля. Тем не менее, все больше и больше виртуальных команд комплектуются людьми из различных стран и различных культур. Если Вы руководите именно такой командой, найдите возможность изучить особенности представленных в проекте культур и будьте терпимы к тому, что не все думают и ведут себя привычным для Вас образом.
  • Общайтесь, общайтесь и еще раз общайтесь. Менеджер проекта должен быть чрезвычайно упреждающим в своих коммуникациях, чтобы обеспечить понимание каждым из членов команды, что от них ожидается. Не участвуя в регулярных коммуникациях, члены команд даже “обычных” проектов начинают чувствовать себя изолированными и теряют ответственность за командные цели. В случае виртуальной команды, такой эффект наступает чрезвычайно быстро. Поэтому менеджер проекта должен обеспечить непрерывный поток общения с виртуальной командой, желательно на основе Плана управления коммуникациями.
  • Учитывайте разницу во времени.·Вы должны понимать, что не все удобное Вам будет также удобным для членов виртуальной команды. Например, если Вы работаете в глобальной компании, то Ваше утреннее совещание в 9:00 может кого-то вынудить задержаться допоздна на работе, а кого-то даже просыпаться среди ночи.  
  • Назначайте людям короткие задания. Удаленный член команды проекта — это не тот исполнитель, которому можно поручить работу длительностью 4 недели, и ожидать, что работа будет выполнена в срок. Из-за меньшего контроля Вы, вероятно, узнаете об отставании по срокам в самый последний момент.·Чтобы надежно контролировать прогресс проекта и иметь больше времени для реагирования на отклонения от плана, Вам стоит назначать удаленным исполнителям достаточно короткие задания. Хорошее эмпирическое правило — задание не должно быть дольше, чем период статус отчетности по проекту.  
  • Планируйте передачу результатов. Иногда некоторое количество людей, находящихся в различных местах, работают над одними и теми же либо над взаимосвязанными выходными продуктами. В этих случаях проектному менеджеру может потребоваться установить правила для передачи результатов от одного сотрудника другому, особенно, если вовлечены различные часовые пояса. Не полагайтесь на удачу. Спланируйте этот процесс так, чтобы быть полностью уверенным, что работа над совместным результатом плавно переходит из рук одного человека (или команды) в руки следующего.

Существенным моментом является также то, что проектный менеджер должен признать наличие врожденного риска, связанного с наличием в команде удаленных участников. В некоторой степени, риск становится тем больше, чем больше расстояние, так как при этом Вы начинаете иметь дело не только с расстоянием, но и с разницей во времени. Однако, несмотря на все трудности, предусмотрительный руководитель проекта может успешно работать с виртуальной командой, комплексно рассматривая вопросы, связанные с людьми, процессами и технологиями. Для того, чтобы виртуальная команда сообща работала на общее благо проекта и команды, все связанные с разобщенностью риски должны быть под контролем.

0 ответы

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!