оценка 360 градусов

Оценка 360 градусов — это очень просто

В предыдущей статье я обещал отдельно остановиться на оценке 360 градусов как на одном из эффективных инструментов оценки производительности членов команды. Несмотря на несколько интригующее название, метод логичен и прост в реализации, в чем я и постараюсь Вас убедить. Сам же я давно в этом убедился, поскольку многократно пользовался такой оценкой, в том числе и для оценки своих собственных скромных управленческих усилий.

Для начала, давайте примем два базовых допущения. Первое: критерием производительности мы, вероятнее всего, будем использовать вклад каждого участника команды в общую успешность проекта. На первый взгляд, это звучит как-то неопределенно, вызывает подспудный вопрос о единицах измерения: не в киловаттах же измерять, не говоря уже о лошадиных 🙂 силах. Но все сразу же становится на свои места, если принять второе допущение.

Второе допущение относится к понятию успешности проекта. Одно из универсальных понятий успешности проекта (известно как «успех в широком смысле») заключается в максимальной удовлетворенности его заинтересованных сторон. Если рассматривать производительность членов команды в том ключе, как мы договорились выше, то остается оценить их индивидуальный вклад в успешность проекта, то есть в эту самую удовлетворенность заинтересованных сторон.

А вот удовлетворенность — это уже вещь конкретная и вполне даже неплохо измеримая. С измерением удовлетворенности сталкивается повседневно каждый из нас, задавая жене, мужу, девушке, ребенку (нужное подчеркнуть) вопросы вроде: «Как тебе вечеринка? Как понравилась компания? Как тебе понравился обед? Как тебе нравится эта музыка?». И тому подобное. Кто-то из нас имеет опыт и более формальных опросов либо анкетирования.

Вероятно, Вы уже и сами поняли, что алгоритм нужной нам оценки напрашивается следующим:

1. Определяем, с какими заинтересованными сторонами внутри и вне проекта контактирует или взаимодействует оцениваемый сотрудник. А это, как минимум, коллеги по команде и непосредственный руководитель. Если это не самый рядовой член команды, то у него могут быть подчиненные или подопечные. Из внешних сторон могут быть представители заказчика, поставщиков, субподрядчиков, государственных органов, высшее руководство компании, представители других подразделений, а также прочие «третьи стороны». В большинстве случаев, из всего многообразия ключевыми для Вашей оценки могут оказаться не более трех — шести сторон.

2. Для каждой из сторон, чье мнение о проекте Вы посчитаете существенным для определения его успешности, определяем те аспекты деятельности и поведения сотрудника (назовем их «интересы»), которые формируют удовлетворенность этой стороны. Чаще всего, интересы сторон достаточно очевидны и описываются понятными категориями: выполнение обязательств (по срокам, по содержанию и т.п.), быстрое реагирование на запросы, корректность в коммуникациях, участие в решении проблем, помощь и поддержка, квалификация в применяемых технологиях, предметной области и т.д., и т.п. Список всех интересов всех сторон Вашего проекта может окажется немалым, но для среднего проекта это вряд ли более 20 позиций.

3. Составляем опросные листы — анкеты для каждой стороны, приспособленные для быстрой оценки удовлетворенности по каждому «интересу». Для дальнейшей обработки результатов удобно будет предусмотреть оценки в баллах или в стандартизованных категориях, которые затем переводить в баллы.

4. Составляем «мотивирующие» письма для тех сторон, которых Вы будете опрашивать по почте. Даже если у Вас небольшой проект, и все коммуникации осуществляются «накоротке», шаблон письма лучше подготовить, чтобы в дальнейшем использовать как повторно используемый компонент Вашей оценки.

5. Выполняем анкетирование: раздаем, рассылаем и, что более хлопотно, потом собираем заполненные анкеты. Имейте в виду, что не все анкеты будут заполнены. Поэтому, раздавайте и рассылайте с некоторым запасом.

6. Обобщаем и отображаем результаты. Мне удобно собирать оценки в электронную таблицу, где строки соответствуют «интересам», а каждая анкета вносится в очередную колонку. После осреднения оценок по «интересам» итоговый результат очень наглядно выглядит в виде «паутинной» (лепестковой) диаграммы.

7. Осмысливаем сами и обсуждаем результат с сотрудником. О чем Вы будете говорить с сотрудником, решать, конечно же Вам. Сделаю только два замечания. Первое: обращайте внимание на разброс оценок между анкетами. Вы можете обнаружить, с кем у Вашего сотрудника назревает конфликт (или уже назрел, но Вы еще об этом не знаете). Второе: не полагайтесь на абсолютные значения оценок, делайте сравнения с другими сотрудниками или, что лучше всего, анализируйте динамику. Динамика великолепно иллюстрируется той же самой «паутинной» диаграммой, на которой отображены несколько последовательных оценок.

Полагаю, что нет смысла объяснять, почему такая оценка получила название 360 градусов. Вы уже и так все прекрасно понимаете. Да и не в названии дело. Главное, что оценка проста, очень объективна, тесно увязана с успешностью проекта в целом и очень информативна. Вы удивитесь, как много Вам станет понятно о своих сотрудниках после первой же оценки. Не менее интересно будет сделать оценку и по себе лично. Это своего рода зеркало, в котором Вы сможете разглядеть свои сильные и слабые стороны.

Пробуйте, и у Вас все получится. Удачи!

0 ответы

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!