[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

Написание Устава проекта

(1.1.3.3.P1)

Устав проекта содержит главную информацию, собранную в процессе определения проекта. Устав проекта разрабатывается менеджером проекта и утверждается спонсором, что позволяет достигнуть соглашения о характере и ожидаемых результатах предстоящей работы.

Как правило, Устав проекта содержито следующую информацию:

  • Резюме для руководства (опционально). Полный Устав проекта может оказаться слишком объемным и сложным для изучения высшими руководителями. Для них Вы можете составить краткое резюме документа. Заметьте, что это совсем не то, что резюме проекта.

  • Обзор проекта. Опишите назначение проекта и зачем его собираются выполнять. Укажите ожидаемые преимущества для бизнеса. Определите общие бизнес-цели, достижению которых способствует данный проект.

  • Цели проекта. Опишите цели, которые будут достигнуты в ходе проекта. Цели проекта должны обеспечивать достижение бизнес целей и соответствовать назначению проекта. Ожидаемые результаты и выходная продукция должны, в свою очередь, обеспечивать достижение целей проекта. Более детальную информацию см. в разделе 1.2.1 Определи работу / Назначение, стратегии и цели.

  • Объем проекта. Раздел, посвященный объему проекта, состоит из двух частей: результаты и описание границ проекта. Определите каждый из результатов поставки проекта и кратко опишите, как он должен выглядеть. Укажите также, что проект не будет производить. Иными словами, что находится за пределами проекта. Очень важно четко понимать, что проект должен произвести, а что не должен. Такое понимание существенно упростит управление изменениями объема в ходе проекта.
    В дополнение к описанию результатов и выходной продукции проекта, Вам также необходимо описать границы его содержания в более специфических терминах, таких как:

    • Данные, которые входят или не входят в объем.
    • Организации, вовлекаемые в проект и не вовлекаемые.
    • Бизнес-процессы, входящие в объем и не входящие.
    • Взаимодействия и транзакции, входящие в объем и не входящие.
    • Другие проекты, с которыми будет осуществляться взаимодействие, и с которыми не будет.
    • Все прочие, имеющие смысл определения "входит в объем / за пределами объема".

За дополнительной информацией обратитесь также к разделу 5.0.1 Объем (содержание) проекта.

  • Оценка трудозатрат. Оцените необходимые трудозатраты и приведите информацию о том, как была произведена оценка. Вам может потребоваться дополнительная детализация плана работ, чтобы обеспечить необходимую точность оценки (± 10%).  Детальнее см. 2.1.1 Составь график и бюджет / Оценивание.

  • Оценка продолжительности. Как только трудозатраты будут известны, Вы можете оценить, сколько времени уйдет на выполнение проекта, исходя из предположения, сколько будет назначено ресурсов. Если известна дата начала, может быть оценена и дата окончания проекта. Вам может потребоваться дополнительная детализация плана работ, чтобы обеспечить необходимую точность оценки (± 10%). Детальнее см. 2.1.1 Составь график и бюджет / Оценивание.

  • Оценка стоимости. Оцените стоимость работ, основываясь на их трудоемкости. Добавьте остальные предполагаемые расходы, такие, как оборудование, программное обеспечение, обучение, командировки, и т.д. Вам может потребоваться дополнительная детализация плана работ, чтобы обеспечить необходимую точность оценки (± 10%). Детальнее см. 2.1.1 Составь график и бюджет / Оценивание.

  • Основные допущения. Допущения – это внешние условия или события, которые должны присутствовать, чтобы проект выполнялся успешно. Если предполагается, что такие условия, вероятнее всего, сложатся, они фиксируются как допущения. (Более подробное определение допущения приведено в разделе 7.0 Управляй рисками.) Допущения могут быть сформулированы, руководствуясь опытом, пониманием условий или событий, которые, вероятно, произойдут в течение жизненного цикла проекта; путем коллективного поиска идей (мозгового штурма) с клиентами, заинтересованными сторонами и членами команды; путем рассмотрения факторов, которые в процессе управления рисками были определены как риски низкого приоритета. Дальнейшую информацию о допущениях см. в разделе 7.1.3 Управляй рисками / Допущения и риски.

  • Основные риски. Риски – это внешние условия или события, которые могут сложиться в будущем и привести к возникновению проблем с проектом. Если вероятность наступления таких событий и условий расценивается как существенная, то они должны определяться как риски. (Более точное определение риска см. в разделе 7.0 Управляй рисками.) Дальнейшую информацию о рисках см. в разделе 7.1 Управляй рисками / Процесс.

  • Ограничения проекта. Ограничениями являются события или условия, находящиеся вне зоны влияния команды проекта, и которые должны быть учтены при его планировании и выполнении. Это вовсе не обязательно должны быть проблемы. Это также и не риски, поскольку ограничения на 100% вероятны, то есть являются фактом. Например, календарные ограничения предполагают, что определенные события проекта (чаще всего, завершение этапов или проекта в целом) должны состояться к определенной дате.

  • Зависимости проекта. Перечислите любые другие проекты, как выполняющиеся, так и перспективные или приостановленные, у которых есть зависимости с вашим проектом. Как правило, такие зависимости основаны на результатах поставки проектов. Достаточно часто бывает, что Ваш проект должен предоставить свой результат другому проекту или же другой проект должен поставить свой результат Вашему проекту.

  • Проектный подход. На высоком уровне словесно опишите информацию, которая представлена в плане работ  проекта. Эта информация нужна клиентам и заинтересованным сторонам, которым непросто разобраться в специфике реального план работ. Вы должны описать основные фазы, этапы и ключевые события (вехи) проекта, а также охарактеризовать основной порядок работ. Кроме того, необходимо указать ожидаемые сроки готовности основных результатов и выходной продукции. Найдите также возможность объяснить все любопытные или неординарные технологии, которые будут использоваться в проекте. В зависимости от масштабов Вашего проекта, этот раздел может быть достаточно обширным, но он не должен занимать более двух страниц. Более подробные рекомендации см. на странице 1.2.5 Проектный подход.

  • Организация Проекта. Обычно, организационная диаграмма большого проекта включает множество "прямоугольников", отображающих участие различных заинтересованных сторон. Например, в проекте может участвовать формальный руководитель проекта со стороны клиента, который также подотчетен спонсору проекта. Здесь может быть спонсор, представляющий топ-менеджмент, и спонсор нижнего уровня (или куратор), назначенный ответственным лицом за осуществление оперативного управления и разрешения проблем. Ключевые заинтересованные стороны могут быть объединены в Координационный Комитет для обеспечения общего стратегического управления проектом. У продавцов и поставщиков также может быть формально определенная роль, и они должны быть представлены в организационной структуре. Три основных подхода к организации проектной команды описаны в 1.2.4 Определи работу / Организация проекта.
    Множество специфических ролей в проекте описаны на странице 1.2.2 Определи работу / Роли и ответственности.
    В больших проектах, кроме того, полезно определять, кем будет создаваться и утверждаться выходная продукция. Более детально это описано на странице 1.2.3 Определи работу / Матрица ответственности.
    Другая полезная технология для больших проектов состоит в изучении и анализе заинтересованных сторон. Она обеспечивает ясное понимание того, какие стороны имеют свои интересы в проекте, и что им от проекта нужно. Детально это описано на странице 1.2.5 Анализ заинтересованных сторон.

    [Пред. страница - Анализ заинтересованных сторон]   [След. страница - Сбор требований]

[an error occurred while processing the directive]