[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

1.1.3 Определи работу / Большие проекты

Обзор больших проектов

(1.1.3.P1)

Большим проектам необходимо предварительное время для определения работы. Если Вы неточно определили средний или малый проект, то слишком радикальных последствий не ожидается. Даже если Вы оценили проект в 500 человеко-часов, а в действительности на него уйдет в два раза больше времени, это вряд ли будет катастрофой для Вашей компании. В то же время, Вы не можете позволить себе такую роскошь в большом проекте. Например, если Вы оценили, что работа займет 10 000 человеко-часов, не тратя особенных усилий на процесс определения работы, а в действительности проект потребует 20 000 часов, Ваша организация вполне может понести ощутимый материальный ущерб.

Вообще говоря, чем больше проект, тем больше времени нужно на определение работы. У вас должно быть собрано достаточно информации, хорошо определенной и задокументированной, для того, чтобы Вы могли согласовать с Вашим спонсором цели проекта, ожидаемые результаты, оценки стоимости, продолжительности, объем проекта и т.д.

Нажмите здесь для просмотра диаграммы данного процесса.

Процесс определения большого проекта примерно такой же, как и для среднего. Отличие лишь в том, что нужно собрать больше информации, и требуется затратить гораздо больше времени и усилий на выполнение всех необходимых действий.

В дополнение к Уставу проекта большие проекты нуждаются в более формальном Плане управления проектом. Такой план является составным и включает в себя детальные планы, которые Вы будете использовать при управлении различными аспектами проекта. Сюда включаются План управления коммуникациями, План управления рисками, План управления объемом и т.п. Такие частные планы иногда принято называть “вспомогательными”.

Вспомогательные планы не требуются для малых и средних пролектов, поскольку процессы управления ими относительно более просты. К примеру, рассмотрим управление рисками. Проект средней величины, вероятно, может обойтись стандартным шаблоном Реестра рисков, содержащим перечень рисков и мероприятия, которые Вы планируете предпринять по отношению к ним. В большом проекте существует больше вопросов, требующих учета при управлении рисками. Ваш План управления рисками может включать те же шаблоны, что применяются и в среднем проекте. Но Вам придется дополнительно определить инструментальные средства управления рисками, роль Менеджера рисков, организацию проведения внешних аудитов рисков и т.п. Наличие таких усложняющих управление рисками аспектов как раз и может потребовать наличия отдельного вспомогательного плана.

Таким образом, при определении большого проекта усилия распределяются по двум главным направлениям: разработка Устава проекта и разработка Плана управления проектом. Оба эти важнейшие документы подробно рассматриваются далее.

Разработка Устава проекта

(1.1.3.P2)

В данном разделе мы остановимся на процессе создания Устава для большого проекта.

 

Роль

Определение большого проекта

1

Менеджер проекта

Собрать исходную информацию.

Просмотрите всю доступную информацию о проекте. Сюда входят любые результаты предыдущих проектов, заметки, почтовая переписка и т.д. В большинстве случаев, перед началом проекта клиент должен провести высокоуровневый анализ затрат/преимуществ или бизнес-обоснование ожидаемых результатов. Всю эту информацию нужно собирать в самом начале, чтобы четко понимать смысл работы, которая будет выполняться.

2

Менеджер проекта, Спонсор

Определить процедуру утверждения.

Совместно с Вашим руководством и спонсором проекта установите процедуру утверждения Устава проекта. Например, выясните, хочет ли спонсор утвердить Устав перед тем, как с ним начнут работать другие заинтересованные стороны, или же спонсор хочет окончательно утвердить его после того, как другие заинтересованные стороны проверят всю информацию. Вы должны очертить круг людей, которые будут фактически утверждать документ, а также тех, которые должны получить только заключительную копию.

Определение объема (1.1.3.P3)

3

Менеджер проекта, Ключевые участники

Встретиться с ключевыми заинтересованными сторонами для определения работы.

Встретьтесь с соответствующими заинтересованными сторонами проекта (руководителями, клиентами, пользователями и т.п.) и постарайтесь выяснить их ожидания от предстоящей работы. Перед тем, как встречаться с людьми, убедитесь, что Вы хорошо представляете себе перечень основной информации, которая потребуется для определения Вашего проекта. Если Вы не уверены в этом, то скорее всего, Вы будете не готовы задавать правильные вопросы. Вы можете проверить себя, просмотрев шаблон документа Устав проекта в нашей Дежурной библиотеке шаблонов. В общем виде, эта информация включает:

  • Резюме для руководства (опционально). Полный Устав проекта может оказаться слишком объемным и сложным для изучения высшими руководителями. Для них Вы можете составить краткое резюме документа. Заметьте, что это совсем не то, что резюме проекта.
  • Обзор проекта. Опишите назначение проекта и зачем его собираются выполнять. Укажите ожидаемые преимущества для бизнеса. Определите общие бизнес-цели, достижению которых способствует данный проект.
  • Цели проекта. Опишите цели, которые будут достигнуты в ходе проекта. Цели проекта должны обеспечивать достижение бизнес целей и соответствовать назначению проекта. Ожидаемые результаты и выходная продукция должны, в свою очередь, обеспечивать достижение целей проекта. Более детальную информацию см. в разделе 1.2.1 Определи работу / Назначение и цели.
  • Объем проекта. Раздел, посвященный объему проекта, состоит из двух частей: результаты и описание границ проекта. Определите каждый из результатов поставки проекта и кратко опишите, как он должен выглядеть. Укажите также, что проект не будет производить. Иными словами, что находится за пределами проекта. Очень важно четко понимать, что проект должен произвести, а что не должен. Такое понимание существенно упростит управление изменениями объема в ходе проекта.
    В дополнение к описанию результатов и выходной продукции проекта, Вам также необходимо описать границы его содержания в более специфических терминах, таких как:
    • Данные, которые входят или не входят в объем.
    • Организации, вовлекаемые в проект и не вовлекаемые.
    • Бизнес-процессы, входящие в объем и не входящие.
    • Взаимодействия и транзакции, входящие в объем и не входящие.
    • Другие проекты, с которыми будет осуществляться взаимодействие, и с которыми не будет.
    • Все прочие, имеющие смысл определения "входит в объем / за пределами объема".
    • См. подробнее 5.0.1 Объем проекта.
  • Оценка трудозатрат. Оцените необходимые трудозатраты и приведите информацию о том, как была произведена оценка. Вам может потребоваться дополнительная детализация плана работ, чтобы обеспечить необходимую точность оценки (± 10%).  Детальнее см. 2.1.1 Составь план работ / Оценивание.
  • Оценка продолжительности. Как только трудозатраты будут известны, Вы можете оценить, сколько времени уйдет на выполнение проекта, исходя из предположения, сколько будет назначено ресурсов. Если известна дата начала, может быть оценена и дата окончания проекта. Вам может потребоваться дополнительная детализация плана работ, чтобы обеспечить необходимую точность оценки (± 10%). Детальнее см. 2.1.1 Составь план работ / Оценивание.
  • Оценка стоимости. Оцените стоимость работ, основываясь на их трудоемкости. Добавьте остальные предполагаемые расходы, такие, как оборудование, программное обеспечение, обучение, командировки, и т.д. Вам может потребоваться дополнительная детализация плана работ, чтобы обеспечить необходимую точность оценки (± 10%). Детальнее см. 2.1.1 Составь план работ / Оценивание.
  • Основные допущения. Допущения – это внешние условия или события, которые должны присутствовать, чтобы проект выполнялся успешно. Если предполагается, что такие условия, вероятнее всего, сложатся, они фиксируются как допущения. (Более подробное определение допущения приведено в разделе 7.0 Управляй рисками.) Допущения могут быть сформулированы, руководствуясь опытом, пониманием условий или событий, которые, вероятно, произойдут в течение жизненного цикла проекта; путем коллективного поиска идей (мозгового штурма) с клиентами, заинтересованными сторонами и членами команды; путем рассмотрения факторов, которые в процессе управления рисками были определены как риски низкого приоритета. Дальнейшую информацию о допущениях см. в разделе 7.1.3 Управляй рисками / Допущения и риски.
  • Основные риски. Риски – это внешние условия или события, которые могут сложиться в будущем и привести к возникновению проблем с проектом. Если вероятность наступления таких событий и условий расценивается как существенная, то они должны определяться как риски. (Более точное определение риска см. в разделе 7.0 Управляй рисками.) Дальнейшую информацию о рисках см. в разделе 7.1 Управляй рисками / Процесс.
  • Проектный подход. На высоком уровне словесно опишите информацию, которая представлена в плане работ  проекта. Эта информация нужна клиентам и заинтересованным сторонам, которым непросто разобраться в специфике реального план работ. Вы должны описать основные фазы, этапы и ключевые события (вехи) проекта, а также охарактеризовать основной порядок работ. Кроме того, необходимо указать ожидаемые сроки готовности основных результатов и выходной продукции. Найдите также возможность объяснить все любопытные или неординарные технологии, которые будут использоваться в проекте. В зависимости от масштабов Вашего проекта, этот раздел может быть достаточно обширным, но он не должен занимать более двух страниц. Более подробные рекомендации см. на странице 2.1.3 Составь график и бюджет / Подход.
  • Ограничения проекта. Ограничениями являются события или условия, находящиеся вне зоны влияния команды проекта, и которые должны быть учтены при его планировании и выполнении. Это вовсе не обязательно должны быть проблемы. Это также и не риски, поскольку ограничения на 100% вероятны, то есть являются фактом. Например, календарные ограничения предполагают, что определенные события проекта (чаще всего, завершение этапов или проекта в целом) должны состояться к определенной дате.

  • Зависимости проекта. Перечислите любые другие проекты, как выполняющиеся, так и перспективные или приостановленные, у которых есть зависимости с вашим проектом. Как правило, такие зависимости основаны на результатах поставки проектов. Достаточно часто бывает, что Ваш проект должен предоставить свой результат другому проекту или же другой проект должен поставить свой результат Вашему проекту.

  • Организация Проекта. Обычно, организационная диаграмма большого проекта включает множество "прямоугольников", отображающих участие различных заинтересованных сторон. Например, в проекте может участвовать формальный руководитель проекта со стороны клиента, который также подотчетен спонсору проекта. Здесь может быть спонсор, представляющий топ-менеджмент, и спонсор нижнего уровня (или куратор), назначенный ответственным лицом за осуществление оперативного управления и разрешения проблем. Ключевые заинтересованные стороны могут быть объединены в Координационный Комитет для обеспечения общего стратегического управления проектом. У продавцов и поставщиков также может быть формально определенная роль, и они должны быть представлены в организационной структуре. Три основных подхода к организации проектной команды описаны в 1.2.4 Определи работу / Организация проекта.
    Множество специфических ролей в проекте описаны на странице 1.2.2 Определи работу / Роли и ответственности.
    В больших проектах, кроме того, полезно определять, кем будет создаваться и утверждаться выходная продукция. Более детально это описано на странице 1.2.3 Определи работу / Матрица ответственности.
    Другая полезная технология для больших проектов состоит в изучении и анализе заинтересованных сторон. Она обеспечивает ясное понимание того, какие стороны имеют свои интересы в проекте, и что им от проекта нужно. Детально это описано на странице 1.2.5 Анализ заинтересованных сторон.

Шаблон: Устав проекта 

4

Менеджер проекта

Создать первый набросок Устава проекта.

Начните параллельное составление черновиков Устава, графика и бюджета проекта, используя всю информацию, известную Вам на данный момент. Информация из графика используется для уточнения и конкретизации Устава проекта, а информация из Устава, в свою очередь, используется в качестве исходных данных для дальнейшего построения графика и бюджета. См. 2.0 Составь график и бюджет для дальнейших рекомендаций по составлению графика и бюджета. Удостоверьтесь, что Вы написали все доступно для читающего, а не только для Вас. Читатель должен легко воспринимать собранную и изложенную Вами информацию.

5

Менеджер проекта

Разослать черновик Устава проекта.

Разошлите наброски Устава проекта для получения отзывов и достижения консенсуса. Первые наброски могут быть отосланы небольшим группам заинтересованных сторон. Черновой График проекта, как правило, не рассылается, пока он не будет кем-то непосредственно запрошен.

6

Менеджер проекта

Обновить документ, основываясь на полученных отзывах.

Доработайте Устав проекта по результатам рассмотрения исходной черновой версии. Далеко не все отзывы могут оказаться разумными и стоящими включения в обновленный Устав проекта. Поэтому, сводку отзывов Вам стоит рассмотреть совместно со спонсором и принять по каждому из них взвешенное решение для получения наиболее ясного и полного Устава.

7

Менеджер проекта

(Опционально) Разослать обновленный документ для широкого рассмотрения.

Разошлите доработанный Устав проекта широкому кругу заинтересованных сторон для дополнительных отзывов. И снова обновите документ, основываясь на полученной обратной связи.

Подтверждение содержания проекта (1.1.3.P4)

8

Менеджер проекта

Утвердить Устав проекта.

Начните процесс утверждения согласно той процедуре, что была оговорена ранее на шаге 2. См страницу 1.2 Определи работу / Приемы, для получения рекомендаций по рассылке и вариантам утверждения документов.

9

Менеджер проекта

Разослать утвержденный устав проекта всем заинтересованным сторонам.

После завершения процесса утверждения, разошлите копии утвержденного Устава проекта всем заинтересованным сторонам, включая команду проекта.

Разработка Плана управления проектом (1.1.3.P5)

Задокументируйте вспомогательные планы управления всеми необходимыми аспектами проекта. Важно сделать это заблаговременно, чтобы успеть согласовать соответствующие процедуры с руководством, клиентами и прочими заинтересованными сторонами до того, как эти процедуры востребуются. Например, гораздо легче решить вопрос по изменениям в требованиях после утверждения процедуры управления объемом проекта, чем устанавливать процедуру и одновременно решать вопрос по изменениям.

Чем больше Ваш проект, тем более официальным и детальным должен быть Ваш План управления проектом. Если у Вас есть набор процедур из аналогичного проекта, или если у Вашей организации есть общий набор уже определенных процедур, используйте их как отправную точку.

Хотя все вспомогательные планы, необходимые менеджеру проекта, определенно могут существовать и в отдельности, единый План управления проектом служит для их объединения и согласованного применения.

План управления проектом может включать следующие вспомогательные планы:

[Пред. стр. - Определи работу / Средние проекты ]   [След. стр. - Создание Плана управления закупками ]