[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

2.1.5 Основы составления Структуры декомпозиции работ

Данный раздел содержит приемы и советы, касающиеся создания Структуры Декомпозиции Работ (СДР).

Процесс разработки СДР

(2.1.5.P1)

Для построения Структуры декомпозиции работ можно придерживаться следующего процесса.

  1. Разделите весь проект на блоки работ более низкого уровня

Вначале определите большие группы работ, которые обязательно нужно выполнить, чтобы выполнить весь проект в целом. При этом вовсе не имеет значения, как Вы определите эти группы работ. Единственное требование заключается в том, чтобы в результате этого процесса у Вас была идентифицирована вся работа, необходимая для выполнения проекта. Например, традиционная СДР может включать такие группы работ, как "планирование / анализ / проектирование / изготовление / испытания / внедрение", которые соответствуют этапам жизненного цикла проекта. Декомпозировать можно также и по результатам поставки, например, "он-лайн приложение / хранилище данных / генератор отчетов". Возможно, Вам больше понравится делить работы по функциональному признаку, например, "извлечение данных / загрузка данных / построение отчета". В общем, Вы можете делить проект на такие части, которые окажутся удобны Вам и будут соответствовать логике проекта.

  1. Оцените каждый из элементов СДР

Проверьте каждый из компонентов работ нижнего уровня на соответствие следующим двум критериям.

  • Трудоемкость компонента работ меньше, чем порог оцениваемости? (Смотрите подробности в разделе 2.1.2 Порог оцениваемости.

  • Понимаете ли Вы (или кто-либо из команды) все подробности содержания работ, составляющих данный компонент СДР? Эти подробные работы затем обязательно должны будут включены в график проекта. Вы вряд ли захотите иметь в графике работу, содержания которой никто из Вашей команды до конца не понимает.

Если содержание компонента работы совершенно понятно, и он по трудоемкости не превышает порога оцениваемости, то дальнейшая декомпозиция данного компонента не нужна.

  1. Продолжайте декомпозировать компоненты, нуждающиеся в дальнейшей детализации

Компоненты работы, чья трудоемкость превышает порог оцениваемости или чье содержание не совсем ясно, должны быть декомпозированы далее.

Важно понимать, что в конце декомпозиции Вы обязательно должны прийти к перечню детальных задач. Эти детальные задачи из СДР затем будут перенесены в график проекта.

Таким образом, данный процесс деления компонентов работы на более мелкие части должен продолжаться до тех пор, пока на самом нижнем уровне СДР не окажутся только такие работы, которые отвечают указанным выше двум критериям. Это может потребовать декомпозировать работы до 3-го, 4-го, 5-го уровней и дальше. На практике, очень редко возникает потребность декомпозировать работы глубже 5-го уровня.

В этом процессе существует одно исключение. Если Ваш проект велик, Вы можете не знать о нем достаточно, чтобы декомпозировать сразу всю работу до детального уровня. Если Вы не можете разработать полную СДР, то можно ограничиться тем, что работы, не требующие выполнения в ближайшие два - три месяца представить на том уровне детализации, который Вам сегодня понятен. То есть Вы можете оставить некоторые компоненты работы без детализации до тех пор, пока не приблизится время их выполнения (за три месяца, к примеру). К этому времени, скорее всего, Вы уже будете знать о характере этих предстоящих работ достаточно много, что позволит их декомпозировать до детального уровня.

Поскольку на момент разработки СДР Вы еще не установили последовательность работ, может оказаться трудно судить, будет ли какая-то работа выполняться раньше или позже трех месяцев. Тем не менее, если Вы не знаете о работе достаточно, чтобы декомпозировать ее до детального уровня, оставляйте ее на том уровне детализации, который Вам понятен. Приступив затем к определению последовательности работ, Вы сразу же будете видеть, составляет эта недетализированная работа для Вас проблему или нет. Если окажется, что данная работа должна выполняться относительно скоро, Вам придется срочно находить пути, как все-таки декомпозировать работу настолько детально, чтобы можно было назначить работы конкретным исполнителям. Если же работа будет относиться к отдаленному периоду (более 3-х месяцев), то можно оставить ее в таком виде до прояснения ситуации.

Суммарные и детальные работы

(2.1.5.P2)

Если Вы, рассматривая какую-либо работу из СДР, определяете, что она нуждается в дополнительной декомпозиции на задачи более низкого уровня, то эта исходная работа начинает считаться составной или «суммарной». Такая суммарная работа сама по себе не имеет трудозатрат или сроков, связанных с ней непосредственно. Все ее параметры целиком и полностью определены теми работами, на которые она логически декомпозируется.

Те же работы, которые не требуют дальнейшей декомпозиции, считаются "детальными". Иногда детальные работы также называют "задачами".

Таким образом, суммарная работа декомпозируется на детальные работы или задачи. Как только все составляющие ее задачи будут завершены, должна быть завершена и суммарная работа в целом. Если же оказывается, что работу необходимо продолжать, то к суммарной работе должны быть добавлены дополнительные задачи.

Используйте старый способ – Желтые стикеры

(2.1.5.P3)

Вы, наверное, удивитесь, когда узнаете, сколько людей пользуются желтыми липучками для заметок (стикерами) и чистой стеной для создания первого чернового варианта Структуры Декомпозиции Работ. Методика очень проста. Вначале Вы собираете соответствующих людей в одной комнате. Это могут быть участники проектной команды и представители клиента, у которых есть опыт в создании СДР. Обычно, Вы начинаете с того, что записываете названия основных продуктов (выходных результатов) на клейкие бумажки – один результат на один стикер – и наклеиваете в самом верху стены. Убедитесь, что участники сошлись во мнении об основных продуктах, с которых необходимо начать. Если какие либо продукты или результаты очень объемны, Вы можете записать их составные части на новые липучки, которые наклеите чуть ниже соответствующих стикеров, обозначающих продукты и результаты высшего уровня. Таким образом, все результаты должны быть определены на достаточно низком уровне, позволяющем Вам понять, что потребуется для их получения. В общем случае, двух уровней бывает вполне достаточно.

Далее, для каждого результата опишите работы, которые необходимо выполнить для его получения. Каждая работа записывается на отдельную липучку. Опять-таки, все работы располагаются под соответствующим результатом, к которому они относятся. Если имеет смысл упорядочить завершение работ, Вы можете разместить липучки с  названиями этих работ в нужном Вам порядке. Однако, на данном этапе порядок работ, как правило, не рассматривается. Важно исчерпывающе определить все работы.

Просмотрите работы, необходимые для создания каждого выходного или промежуточного (рабочего) продукта, и оцените трудозатраты, связанные с каждой из этих работ. Если трудоемкость какой-либо работы оказывается выше порога оцениваемости, опишите более детальные работы, из которых она может состоять. Каждая из таких детальных работ заносится на новую липучку и наклеивается чуть ниже работы более высокого уровня (которая теперь становится суммарной). Продолжайте работать подобным образом, пока не определите достаточно подробно все работы, необходимые для получения всех результатов и продуктов проекта. Количество уровней детализации работ не будет одинаковым для всех результатов. Некоторые простые продукты могут потребовать таких же простых работ, на детализацию которых до порога оцениваемости потребуется всего один или два уровня. Для других может потребоваться три, четыре и более уровней детализации.

Преимущество подобного подхода заключается в том, что Ваша команда может визуально охватить всю структуру работ и поможет проследить, чтобы для выполнения проекта была определена вся известная на тот момент работа. Липучки для заметок также дают Вам возможность легко перемещать работы. Если Вы добавите работу, а затем решите убрать ее, Вам всего лишь достаточно будет убрать липучку. Подобным образом, если какая-то работа окажется не на своем месте, Вам всего лишь придется переместить липучку туда, где она должна быть. Если стена большая и людей в комнате достаточно много, то работу над СДР можно легко распараллелить.

Когда Вы все закончили, Вы можете внести суммарные и детальные работы в систему управления графиком работ.

Фокусируйтесь на результатах, а затем на работах

(2.1.5.P4)

Иногда людям бывает очень тяжело приступить к составлению СДР, потому что они не уверены, что именно нужно поместить на самом верхнем уровне структуры, а также не имеют ясности, как декомпозировать работу, начиная с этого верхнего уровня. Хотя и существует множество подходов к началу создания СДР, в итоге мы Вам советуем сперва сфокусироваться на результатах. Если предположить, что самый высокий уровень СДР - это проект в целом (уровень 0), то следующий за ним уровень может начать описывать основные результаты. После описания результатов можно будет определять работы, необходимые для получения этих результатов. В итоге, Вы должны получить исчерпывающий перечень работ проекта, причем работы будут перечислены в контексте достижения необходимых результатов.

Вот несколько вариантов подхода к определению уровня 1 СДР (непосредственно под высшим «нулевым» уровнем):

  • Может иметь смысл разместить основные результаты проекта непосредственно на уровне 1, а на следующем уровне разделить эти результаты на более мелкие компоненты, если в этом возникнет необходимость.
  • Другой подход для уровня 1 состоит в описании привлекаемых внутренних и внешних организаций, таких как Продажи, Маркетинг, ИТ, подрядчики и т.д. Тогда следующий уровень должен описывать результаты, которые будет выдавать каждая из этих организаций.
  • Третий подход – рассматривать уровень 1 с точки зрения стадий жизненного цикла проекта, например анализ, проектирование, изготовление, тестирование и т.п. Опять же, в таком случае, уровень 2 должен будет описывать результаты, получаемые на каждой из таких стадий.

Вы видите, что уровень 1 может сразу начаться с результатов или же может отражать иной подход для логического соединения основных частей проекта. Тем не менее, если Вы изначально выбрали этот другой подход и начинаете с отображения организации Вашего проекта, Вам все равно потребуется незамедлительно перейти к результатам, а затем к работам, необходимым для получения этих результатов.

Более подробную информацию Вы можете найти в разделе 2.1.5.1 Примеры СДР

Насколько большими стоит оставлять работы?

2.1.5.P5)

Когда команда создает СДР, обычно возникает вопрос о том, насколько детальными должны быть детальные работы. Ответ позволяет понять, когда следует прекратить делить работу на более мелкие части. Часть ответа состоит в том, что нужно использовать общий порог оцениваемости работ, как описано в 2.1.2 Составь план работ и бюджет / Порог оцениваемости. Другие соображения, которые также необходимо учесть:

  • Работа конечного уровня детализации должна содержать в себе действия, которые взаимосвязаны и непрерывны. Например, если у Вас есть работа «Создать стратегию обучения и тестирования», скорее всего в дальнейшем она будет разделена, поскольку стратегия обучения и стратегия тестирования вряд ли связаны, а кроме того, работа над ними не обязательно непрерывна.
  • Должна существовать возможность для завершения работы одним человеком или одной группой людей. Если для Вашей работы необходимы разные люди для решения разных задач, то в дальнейшем эта работа должна быть разделена на те самые задачи, чтобы один человек или одна группа людей могли закончить каждую из них.
  • Каждая из работ должна быть полностью понятной для команды, создающей СДР. Если содержание работы не вполне понятно, в дальнейшем она должна быть дополнительно декомпозирована для достижения полной ясности.
  • В общем смысле, работа должна быть разделена до уровня детализации, который будет иметь смысл в интересах ее контроля руководителем проекта. Теоретически,  план работ может быть детализирован настолько, что каждая работа будет занимать один или два часа. Совершенно очевидно, что такая степень детализации вряд ли имеет смысл. Сотруднику для выполнения работы, скорее всего, не потребуется ее настолько подробно описывать, а руководителю проекта управлять работой на таком уровне детализации не будет необходимости.

Не делайте СДР слишком объемной

(2.1.5.P6)

Если Вы предполагаете начать создание СДР с помощью стикеров на стене, важно не дать ей стать слишком объемной (детальной). В зависимости от Вашего подхода к организации верхнего уровня СДР, на определение выходных результатов у Вас может уйти от одного до трех уровней. Общее эмпирическое правило состоит в том, что количество уровней декомпозиции работ для каждого выходного результата не должно превышать пяти, и даже пять может быть слишком много. На малых проектах может потребоваться два или три уровня работ для каждого результата. Если у Вас очень большой проект, то уровней может оказаться больше. Тем не менее, и в этом случае существует  предел, за которым  детализация может сделать управление работами слишком трудоемким. Если Вы обнаружили, что для одного результата получается пять или более уровней работ, остановитесь и оцените свои действия. Вначале определите, не слишком ли мелкими получились работы на самом нижнем уровне. Затем, убедитесь, что Ваш результат не слишком объемный. В последнем случае подумайте, можно ли результат разделить на более простые составные части. Как правило, чем проще результат, тем меньше требуется уровней детализации работы.

Фазы и Стадии

(2.1.5.P7)

Существуют различные термины, употребляемые при делении больших проектов на части. Одни из самых распространенных – это фазы и стадии. Для этих терминов может не оказаться универсальных определений, но в общем смысле они означают следующее.

  • Стадия: Это наиболее простой термин. Он обычно используется для определения внутренней декомпозиции работы в проекте. Например, Вы можете рассматривать сбор бизнес требований, и всю сопутствующую работу как Стадию Анализа. Подобным образом, если для Вашего проекта требуется построение прототипа, это можно рассматривать как Стадию Прототипирования.
  • Фаза: Этот термин может иметь два значения. В первом значении слово «фаза», в большинстве случаев, означает то же самое, что и «стадия». Например, в проекте могут быть Фаза Анализа или Фаза Прототипирования. В этом смысле, фаза рассматривается как высокоуровневая декомпозиция внутренней работы. Если одновременно используется также и термин «стадия», то фаза, как правило, относится к дальнейшему подразделению работы. Например, в Стадии Анализа могут быть Фаза Бизнес Требований и Фаза Определения Стратегии.
    Во втором значении термин «фаза» обозначает серию независимых, но связанных проектов. Например, первоочередной проект, обеспечивающий построение системы с базовой функциональностью, может называться «Фаза I». Последующий проект, в котором система развивается до полной функциональности, может называться «Фаза II». Поставка системы и передача эксплуатирующему персоналу может быть «Фазой III». Во всех этих случаях, термин «фаза» подразумевает отдельный проект в последовательности взаимосвязанных по целям следующих друг за другом проектов.

Словарь Структуры Декомпозиции Работ

(2.1.5.P8)

Если СДР проекта очень обширна, то имеет смысл занести всю важную информацию в специальную таблицу – словарь или справочник, включающую короткое описание работ, код структуры (1.1, 1.1.1, 1.1.2, и т.д.), оценку трудозатрат, ответственного исполнителя и т.п. Наличие такого словаря помогает команде управления проектом надежно отслеживать все суммарные и детальные работы. Если Вы используете какое-либо инструментальное средство автоматизации управления проектом, то там, скорее всего, такая таблица уже реализована. В принципе, словарь Вам может и не понадобиться, но если на нижнем уровне СДР проекта находятся сотни (или тысячи) работ, то для отслеживания вручную этого будет слишком много. Как только информация по СДР будет внесена в программное обеспечение, Вы получите возможность не только отслеживать изменения в работе, но и сможете оценивать, как эти изменения влияют на сроки и на план работ. Наличие СДР в словаре или в инструментальной программе облегчит также повторное использование этой информации в будущих проектах.

Используйте суммарные работы как контрольные события

(2.1.5.P9)

Ваша СДР содержит как детальные, так и суммарные работы. При построении сетевой диаграммы проекта Вам надлежит включать в нее только детальные работы. В то же время, в интересах наглядности и удобочитаемости, очень часто имеет смысл включить в график контрольные события (вехи), обозначающие завершение существенных суммарных работ. Такие вехи будут обозначать логическую группировку детальных работ. Суммарная работа, направленная на создание конкретного результата поставки, будет представляться в графике соответствующим контрольным событием "Результат ... поставлен".

Делите суммарную работу на две и больше детальных работ

(2.1.5.P10)

Если Вы решаете разбить суммарную работу на более мелкие задачи, то таких задач должно быть не менее двух. Нет смысла в ситуации, когда суммарная работа включает в себя только одну работу детального уровня. Если такая ситуация все же возникнет, то Вам необходимо сделать одно из двух:

  • Разбить суммарную работу на большее количество детальных задач.
  • Избавиться от суммарной работы, заменив ее непосредственно детальной задачей.

Используйте глагольные названия для детальных работ

(2.1.5.P11)

Детальные работы Вашей СДР будут превращаться в работы графика проекта. Поэтому будет лучше, если Вы дадите им названия, ориентированные на действие, подобные тем, которые применяются для именования работ в графике проекта. Например, вместо названия "Совещание" лучше использовать "Провести совещание". Вместо "План испытаний" лучше использовать название "Составить План испытаний", и т.п. Таким образом, задачи из СДР могут быть перенесены в график без изменения названий.

Не включайте требования в Структуру декомпозиции работ

(2.1.5.P12)

Структура декомпозиции работ служит для деления больших работ на меньшие по объему детальные работы. Если Вы включаете какой-либо результат поставки в СДР, то затем Вы декомпозируете этот результат на работы по его созданию вплоть до задач, назначаемых отдельным участникам команды. Ни в коем случае не делите результат на требования, его описывающие. Требованиям не место в СДР.

Не забывайте, что детальные работы из СДР Вам придется переносить в график проекта. График не может содержать такие элементы, как, например, "Должен иметь интерфейс RS-232" или "Должен работать на глубине до 25 метров". Это описание требований к результату поставки. Требования содержатся в Спецификации требований, но никак не в СДР или графике проекта. 

СДР большого проекта может заканчиваться пакетами работ

(2.1.5.P13)

Очень большие проекты, как правило, имеют дело с очень трудоемкими результатами поставки. Один из подходов к созданию СДР в таких проектах - определить все результаты поставки и декомпозировать их на компоненты работы таким образом, чтобы выполнение всех этих компонентов работ приводило к созданию готового к поставке результата.

Иногда в больших и очень больших проектах оказывается непрактично доводить декомпозицию до уровня детальных работ или задач, поскольку таких задач оказывается слишком много для эффективного управления. В таких проектах СДР может заканчиваться на уровне компонентов работ достаточного для контроля объема, которые называют пакетами работ. На практике, пакеты работ могут быть достаточно большими, возможно, даже представляющими отдельные подпроекты или даже требующими отдельного счета для отнесения затрат.

Но как же быть с назначением ресурсов на такую большую работу? На уровне пакета работ еще нельзя поручать конкретным исполнителям конкретные задачи. Поэтому пакет работ назначается для исполнения отдельной команде. Лидер этой команды должен принять пакет работ к исполнению и декомпозировать его обычным порядком до уровня детальных работ, необходимых для получения ожидаемого результата поставки или для выполнения всего объема работ в пакете.

Согласно данному сценарию, полная СДР оказывается по-прежнему построена до уровня детальных работ. Но делается это в два этапа. Сперва СДР строится до уровня пакетов работ, а затем эти пакеты работ декомпозируются до уровня детальных задач, которые могут быть реально назначены для выполнения отдельным сотрудникам.

[Пред. страница - Оценка числа продуктивных часов в рабочем дне]   [След. страница - Примеры СДР]

[an error occurred while processing the directive]