[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

2.2.1 Составь план работ и бюджет / Приемы оценивания

Методики Оценивания

(2.2.1.P1)

Существуют пятидневные курсы, посвященные современным методикам оценивания. Некоторые из этих методик основаны на продвинутых статистиках и научных формулах, рассмотрение которых выходит за рамки процесса TenStep.

Изложенные далее методики могут использоваться на уровне проекта, на уровне элементарной задачи или применительно к любой работе промежуточного объема. Например, экспертная оценка может использоваться при оценивании целого проекта или отдельного пакета работ. Высокоуровневые оценки обычно рассматриваются как методики оценивания сверху - вниз и включают в себя исторические данные, аналогию и соотношение. Общие оценки, опирающиеся на более тщательную детализацию работ, называются методиками оценивания снизу - вверх. Методика СДР, например, это методика оценивания снизу - вверх.

Обычно, гораздо быстрее и легче делаются оценки сверху - вниз. Они, как правило, менее точные, за исключением тех, которые основаны на исторических данных и аналогиях предыдущих проектов. По возможности, Вам следует сочетать различные технологии оценивания работы, особенно, если Вы начинаете с быстрой оценки сверху - вниз.

Оценивайте по фазам

(2.2.1.P2)

Один из наиболее сложных моментов в оценивании проектов заключается в отсутствии точного представления о тех работах, которые Вам потребуется выполнять в отдаленном будущем. Не так-то просто бывает определить и оценить работу, которая будет выполняться через три месяца. Еще сложнее будет оценка работ на полгода вперед. Еще сложнее - на девять месяцев или год. Причина заключается в том, что на содержание всех этих будущих работ, скорее всего, окажут влияние полученные в ходе проекта результаты и принятые решения. Поэтому, чем дальше в будущем работа - тем больше и больше неопределенности связано с ее оценкой.

Наилучший выход для больших проектов - разбить продолжительную работу на последовательность меньших проектов, каждый из которых может отдельно планироваться, оцениваться и управляться с гораздо большей вероятностью успеха. С точки зрения оценивания, ближайший проект может оцениваться с наибольшей точностью, а все последующие - с известной степенью неопределенности и приближенности оценок. По мере завершения первого проекта и прояснения содержания предстоящих работ, следующий проект может быть оценен уже достаточно точно, так же как могут быть уточнены и оценки всех последующих проектов. Такой подход предоставляет, кроме того, в конце каждого проекта естественные контрольные точки, в которых вся затеянная инициатива может перепроверяться на предмет ее актуальности и целесообразности продолжения в неизменном виде, исходя из текущей ситуации и оценок оставшейся работы.

Оценивание фиксированных и переменных стоимостей

(2.2.1.P3)

Вы можете встретить термины "фиксированная" стоимость и "переменная" стоимость применительно к оцениванию стоимости проекта. Переменная стоимость работы зависит от количества единиц используемого ресурса. Очевидной переменной стоимостью для проекта обладают работы по контракту. Чем больше часов труда контрактных специалистов и консультантов Вы используете, тем больше их стоимость для проекта. Иными словами, стоимость контрактного труда изменяется соответственно количеству отработанных часов. С практической точки зрения, важно понимать разницу переменной и постоянной стоимости для того, чтобы правильно оценивать последствия маневра ресурсами. Например, если проект слегка отстает, Вы можете договориться о некотором количестве сверхурочной работы. Если это окажется контрактная работа с переменной стоимостью, то стоимость Вашего проекта также возрастет. Если Вы увеличите нагрузку штатных сотрудников, то стоимость проекта останется прежней (если они, конечно, работают на фиксированной зарплате).

Фиксированная стоимость работы остается постоянной не зависимо от количества привлекаемых ресурсов. Например, если Вы строите здание, стоимость строительства фундамента или кровли будет неизменной после того, как Вы их определите в контракте с подрядчиком. Также фиксированной стоимостью будет обладать и большинство других работ по строительству дома, пока Вы не решите внести изменения в его конструкцию. Для ИТ проекта, если Вы отдаете определенную работу в аутсорсинг по фиксированной цене, то эта работа начинает обладать фиксированной ценой и для Вашего проекта. Даже если работа потребует больше или меньше трудозатрат, чем это первоначально оценивалось, для Вашего проекта она будет стоить ровно столько, сколько оговорено в контракте на аутсорсинг.

Оценивание работ, ограниченных по времени и по ресурсам

(2.2.1.P4)

Работы могут классифицироваться как ограниченные по времени и ресурсам, основываясь на том, изменится ли их длительность, если задействовать больше ресурсов. Работа считается ограниченной по ресурсам, если ее длительность изменяется в зависимости от количества назначенных ресурсов. Например, Вы оцениваете, что у одного человека на строительство крыши дома уйдет 200 часов. При 40-часовой рабочей неделе у него на это уйдет пять недель. Если Вы назначаете на эту работу двух человек, трудозатраты по-прежнему могут составлять 200 человеко-часов, но работа может быть выполнена за две с половиной недели. Если задействовать пять человек, работа может быть выполнена за неделю (конечно же, реальная длительность не может зависеть так же четко, как в этом примере). Мы видим, что данная работа является ограниченной по ресурсам, т.к. ее длительность базируется на количестве ресурсов, которые могут быть на нее назначены.

С другой стороны, если работа ограничена по времени, ее длительность останется той же, независимо от количества задействованных ресурсов. Например, если Вы участвуете в однодневном занятии, работа занимает восемь часов времени. Если Вы отправляете на занятие двух человек, оно не станет короче. Все равно оно будет идти восемь часов. Точно так же, не влияет количество назначенных людей на время, необходимое для застывания бетона или на отправку письма. Они всего лишь потратят определенное количество времени. Если Вы видите, что назначение ресурсов не влияет на длительность проекта (или влияет в очень малой степени), то работа считается ограниченной по времени.

Включайте в оценку время на совещания и другие общие мероприятия

(2.2.1.P5)

Совещания в масштабе подразделения или компании не относятся к затратам времени по Вашему проекту. Вы также не можете их контролировать. Поэтому Вам остается только учесть их при расчете продолжительности работ, вычтя из общего бюджета рабочего времени. Например, Вы можете снизить число продуктивных часов в рабочем дне с 6,5 до 6,0. Подобным же образом следует поступать и с учетом времени прочих общих мероприятий, которые находятся вне вашего контроля.

С другой стороны, совещания, непосредственно относящиеся к проекту, Вы должны включить в график и добавить необходимое количество рабочих часов Вашей команды к оценке трудоемкости проекта.

Подобным же образом, старайтесь учесть все затраты времени, необходимые для проведения общих мероприятий, посвященных проекту. Например, если Вы собираетесь провести рассмотрение результата поставки силами группы из пяти человек, то их трудозатраты должны быть учтены в оценке данного мероприятия. Когда вы планируете рассылку документа на согласование, включите в оценку время на изучение документа каждым участником согласования. И т.д.

Начинайте с диапазонных оценок

(2.2.1.P6)

Часто Вас просят дать ориентировочную оценку потенциальному проекту или отдельной работе. Обычно от Вас ожидают услышать какое-либо число. Например, 1000 часов. Однако, правильнее будет дать ответ в виде диапазона чисел. Диапазон будет отражать уровень достоверности Вашей оценки. Например, высокоуровневая оценка может содержать погрешность до 50%. В предыдущем примере вместо 1000 часов Вы бы сказали: "От 500 до 1500 часов". Другим способом сказать то же самое будет "1000 плюс минус 500 часов". Назначение диапазонных оценок - управлять ожиданиями. В восприятии большинства окружающих Ваша оценка в 1000 часов будет равносильна тому, что Вы уже обязались постараться выполнить эту часть работы за 1000 часов. Если Вы даете диапазонную оценку, у Вас больше шансов ей соответствовать впоследствии.

Чем шире диапазон оценки, тем выше ее достоверность.

Риск оценивания - метод Монте-Карло

(2.2.1.P7)

Одним из способов учесть недостоверность оценок является добавление к оценкам страхового резерва. Очевидно, такой резерв будет тем больше, чем выше неопределнность оценки. Для большинства малых и средних проектов достаточно просто предположить, что 10% или 20% резерва может оказаться достаточно.

Для больших проектов стоимость резерва может быть настолько значительной, что имеет смысл определить его более обоснованно. Для этого применяется целый ряд методик, одной из которых является метод Монте-Карло. Начинается использование этого метода аналогично началу анализа по методу PERT. Для каждой работы необходимо дать три оценки: оптимистическую, наиболее вероятную и пессимистическую. В отличие от метода PERT, Вам также придется определить вероятности для каждой из этих оценок. Например, Вы можете оценить, что оптимистическая оценка будет вероятна на 10%, наиболее вероятная - на 80%, пессимистическая - на 10%. Иными словами, с вероятностью 10% работа закончится в ранний срок, с вероятностью 90% (10%+80%) в наиболее вероятный и на 100% (10%+80%+10%) - в пессимистически оцененный. Подобные оценки Вам предстоит дать всем пакетам работ и работам в расписании проекта.

После внесения всех работ и их трехточечных оценок в специальное программное средство, позволяющее выполнять имитацию проекта по методу Монте-Карло, Вы получаете возможность произвести серию независимых испытаний, показывающих, как может завершаться проект при различных стечениях обстоятельств. Таких испытаний должно быть достаточно много, чтобы получить надежную статистику исходов выполнения проекта. По такой статистике можно установить, с какой вероятностью проект будет завершаться в различные сроки. Чаще всего, наибольший интерес вызывает определение срока, в который проект будет завершен с вероятностью 80%-90%.

Хотя описанный выше подход касается риска по срокам, аналогичное моделирование можно произвести и с показателями стоимости. Затраты труда на подготовку моделирования при больших проектах окупается более точным представлением о необходимых сроках и средствах, а также о количестве резервов для подстраховки от рисков неверных оценок.

Общие ошибки оценивания

(2.2.1.P8)

Процесс оценивания представляет собой сочетание науки и искусства. По мере освоения эффективных приемов и методов, Вы получаете способность смещаться от "искусства" в направлении "науки". Ваши оценки будут становиться все лучше и лучше, хотя благодаря своей природе совершенными они не станут никогда. Ниже приведены ошибки и проблемы оценивания, которых следует избегать.

Подтвердите старые оценки с новой командой

(2.2.1.P9)

Как правило, команда проекта формируется в самом его начале и существует до самого завершения. Бывает также, что проект оценивается задолго до его старта (например, для представления данных инвестиционному комитету или в целях включения в годовой бюджет). В последнем случае может случиться так, что первоначальные оценки не будут соответствовать тем обязательствам, которые готова взять на себя вновь назначенная команда. Поэтому Вам следует как можно раньше собрать команду для подтверждения исходных оценок. Если оценки будут подтверждены, то все нормально. Но в случае несогласия для Вас будет выброшен тревожный флаг, о чем следует незамедлительно доложить спонсору. Это будет сделано ттакже и в интересах компании. Например, если окажется, что проект должен стоить дороже, чем полагалось, компания может вовсе отказаться тратить на него ресурсы. Поэтому лучше сделать это раньше, пока деньги еще не потрачены, чем позже.

Определите, будете ли вы учитывать затраты клиента

(2.2.1.P10)

Затраты клиента включают время, необходимое для рассмотрения и приемки результатов, проведения совещаний по сбору требований, других совещаний, обучения и т.п. Если проект внутренний, то есть выполняется для своей же компании, то руководство может пожелать иметь полную картину затрат по проекту, включая затраты клиента. Необходимость такого учета Вам следует заранее обсудить со спонсором и своим руководителем.

Клиент может полагать, что оценки слишком велики

(2.2.1.P11)

Клиент может не согласиться с Вашими оценками, полагая, что они слишком высоки. В таком случае, Вам потребуется их защищать. В первую очередь Вы можете аргументировать свои оценки, объяснив клиенту, какими методами Вы пользовались, каким процессом, на каких допущениях они основаны. Если клиент по-прежнему будет не согласен или посчитает цену проекта для себя нецелесообразной, у Вас останется несколько возможностей.

  1. Выясните, нет ли у клиента какой-либо дополнительной информации, которая помогла бы уточнить Ваши допущения и, возможно, пересмотреть оценки. Например, если конечная дата окажется не столь жесткой, то можно будет организовать работу с применением более недорогих исполнителей.
  2. Уточните, нет ли возможности сократить требования. Во многих случаях, начальные требования - не более, чем пожелания. После их оценивания клиент может частично сократить объем проекта.
  3. Если Вы заложили в оценку большие резевы на недостоверность оценки, попросите дополнительное время для сбора информации и уточнения оценок. Возможно, Вам удастся уточнить оценку, уменьшить резерв на недостоверность, и итоговая оценка может оказаться меньшей.
  4. Реструктуризируйте проект на несколько, первый из которых будет заключаться в сборе детальных требований. После полного анализа требований Вы получите максимально точную оценку, и не факт, что она окажется меньшей. Зато клиент сможет выбрать, что ему действительно нужно в первую очередь, а что не по карману.

Уровни точности

(2.2.1.P13)

Существуют общепринятые уровни точности оценок, которых ожидают от менеджера или команды проекта на различных этапах его выполнения. Например, когда проект впервые обсуждается с клиентом, он может запросить высокоуровневую оценку трудозатрат, продолжительности и стоимости. Проект в это время максимально неопределен, и оценка также максимально неточна. В большинстве случаев, такого рода оценка служит только для ориентации и может дать понимание 1000 часов потребует обсуждаемая работа или 10 000 часов. Такую оценку принято называть "Порядок величины" (Rough Order of Magnitude, ROM). Она предполагает диапазон погрешности от -25% до +75%, хотя реальная погрешность при обсуждении концепции проекта может достигать и 100%.

По мере продвижения проекта к моменту утверждения и старта, информации о его ожидаемых результатах становится все больше и больше. Предлагая проект на включение в бизнес-план компании и бюджет, будьте готовы, что от Вас будут ожидать погрешности оценок в диапазоне от -15% до +25%.

После того, как работы по проекту фактически начнутся, менеджер с командой проекта должны приложить усилия к максимальному уточнению оценок. После определения проекта и составления его графика точность может быть близка к диапазону от -5% до +10%.

Оценка

Точность

Назначение

Порядок величины (ROM или концептуальная)

-25% - +75%

Оценка проекта среди альтернатив

Предварительная (Бюджетная)

- 15% - +25%

Предварительно оценить и зарезервировать бюджет

Окончательная

- 5% - +10%

Составить реальный рабочий бюджет проекта после его окончательного определения

Оценка необходимости резервирования ресурсов

(2.2.1.P14)

Если это возможно, любой проект должен иметь возможность запросить и использовать резервы на неточность исходных оценок. Природа некоторых проектов требует от менеджера проекта пойти в этом вопросе еще дальше. Он будет обязан заблаговременно спланировать, какие ресурсы и в каком количестве ему будут нужны. Это могут быть как трудовые, так и материальные ресурсы, оборудование и т.п.

Существует несколько причин планировать резервы заблаговременно.

В большинстве проектов, если обнаружится, что резервов недостаточно, Вы можете обратиться к спонсору еще раз. В ряде же случаев, у Вас может не оказаться на это времени. Поэтому Вам придется заранее оценить все риски и заблаговременно спланировать, какие ресурсы Вы все-таки сможете привлечь по мере необходимости, а какие потенциально необходимые ресурсы Вам придется привлечь заранее и держать "в горячем резерве", пока не минует необходимость. Как правило, такое планирование резервов является предметом процесса управления рисками, а приобретение резервного ресурса считается мероприятием реагирования на определнный риск.

[Пред. страница - 2.2 Составь план и бюджет / Приемы]   [След. страница - 2.3 Составь график и бюджет / Краткая справка]