[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

3.2.1 Управляй графиком и бюджетом / Поручения

(3.2.1.P1)

Поручение - это работа, которая требует дальнейшего выполнения. По своей природе поручения, как правило, не могут быть спланированы заранее. Они возникают случайно во время совещания или в качестве побочных результатов каких-либо иных работ. Поручения появляются ввиду присущей проекту неопределенности, а также в результате недостатка знаний, понимания или времени, приводящих к невозможности выявить, определить и спланировать какую-либо работу заблаговременно.

Во многих случаях поручения тривиальны по содержанию, но иногда они могут потребовать выполнения существенной по сложности и объему работы. После назначения исполнителя, поручения должны выполняться и доводиться до завершения. Если поручение не предполагается довести до завершения, то лучше его назвать как-нибудь иначе. Примерами поручений являются: предоставление кому-нибудь определенной информации, организация совещания, оценка внеплановой работы и т.п.

Иногда целью поручения является исследование области, где может скрываться потенциальная проблема. Из-за этого поручения часто путают с неотложными вопросами. Однако это не верно. Неотложный вопрос - это будущая проблема, которая будет иметь негативное влияние на проект, если останется нерешенной. Поручение может привести к обнаружению неотложного вопроса или риска, но само по себе оно еще не является ни риском, ни неотложным вопросом.

Существуют два общих подхода, используемых для управления поручениями. Лучший из них - это внести все нетривиальные поручения как работы в график проекта. При этом каждому поручению назначается ресурс и конечная дата, после чего оно управляется и отслеживается, как любая нормальная деятельность в проекте. Наилучшим данный подход является потому, что он обеспечивает наличие всех работ, включая поручения, в едином месте и позволяет руководителю проекта укреплять дисциплину следования принципу "все, что не в плане - не подлежит выполнению". Кроме того, такой подход позволяет менеджеру проекта сразу же увидеть влияние поручения на график проекта. К примеру, Вы можете иметь небольшое поручение, требующее всего 3 часа работы. Если поручить его сотруднику, выполняющему работу на критическом пути, то это может привести к задержке всего проекта. Скорее всего, Вы предпочтете назначить данное поручение кому-либо другому.

Другой популярный подход - отслеживать выполнение поручений по отдельному Журналу Поручений. Он может иметь смысл для руководителей больших проектов, поскольку обычно поручения достаточно малы, и их трудно отслеживать в обширном плане работ. Кроме того, в большом проекте легче делегировать полномочия по контролю поручений кому-либо из команды управления проектом. Если вы используете данный подход, поручения могут быть идентифицированы, задокументированы, назначены и выполнены, следуя следующему процессу:

  1. Поручение может быть сформулировано кем-либо из проектной команды. Оно часто возникает в результате взаимодействий сотрудников, особенно на совещаниях.

  2. Менеджер проекта или назначенный сотрудник вносит поручение в Журнал Поручений. Он делает запись, гарантирующую, что поручение находится на контроле и будет доведено до завершения.

  3. Менеджер проекта назначает поручение участнику команды, который принимает на себя ответственность за его выполнение и предпринимает необходимые шаги в данном направлении. Некоторые поручения могут быть назначены и самому менеджеру проекта.

  4. Назначенная дата завершения каждого поручения наряду с оценкой трудозатрат также заносится в журнал.

  5. По результатам выполнения либо отмены поручения делаются соответствующие записи в журнале. Если для выполнения поручения требуется больше работы, чем предвиделось, необходимо известить об этом руководителя проекта.

  6. Журнал Поручений следует регулярно просматривать, как минимум во время совещаний проектной команды, чтобы быть уверенным, что все поручения выполняются успешно.

Следует заметить, что в случаях, когда поручения не совсем тривиальны и требуют ощутимых трудозатрат (более нескольких часов работы), руководитель проекта должен все равно отслеживать их в графике проекта, не ограничиваясь Журналом Поручений. Помните, что вся команда должна быть полностью охвачена работой. Если кому-либо назначается поручение, требующее больше, чем пару часов, трудозатрат, это может плохо отразиться на основной, заранее назначенной работе. Если поручение включается в график проекта, то менеджер проекта легко сможет оценить степень вредного влияния этой дополнительной работы.

Следует помнить также, что поручение, как правило, чувствительно ко времени. Если оно не было завершено в разумные сроки, его следует закрыть и отменить.

Многие поручения, в действительности, бывают тривиальными по времени и трудозатратам. Вы можете завести раздел в протоколе совещания, куда будете записывать для контроля все поручения, не требующие более двух часов для выполнения, и которые надо будет выполнить к следующему совещанию. Используя такой прием, Вы можете начинать каждое совещание с проверки выполнения поручений, розданных на предыдущем совещании, и с вычеркивания тех, которые уже выполнены. В таком случае, в Журнале поручений Вам придется фиксировать и отслеживать только те поручения, которые розданы помимо совещаний.

Менеджер проекта (или назначенный работник) должен настойчиво доводить все поручения до завершения. В общем случае, если поручение не назначено определенному исполнителю, не имеет установленной даты завершения или не отслеживается, то вероятнее всего, такое поручение не будет выполнено. Если же поручение не предполагается выполнять, то нет вообще никакого смысла в его документировании и отслеживании.

[Пред. страница - 3.2 Приемы]   [След. страница - 3.2.2 Управляй графиком и бюджетом / Освоенный объем]