[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

3.2.2 Управляй графиком и бюджетом / Освоенный объем

(3.2.2.P1)

Если Вы руководили проектом, то Вам уже приходиллось отвечать на вопрос, насколько далеко Вы продвинулись с его выполнением. Поскольку вопрос в такой постановке носит достаточно неопроеделенный характер, то и отвечать на него можно так же туманно, например: "Мы идем близко к графику", "Мы сделали около половины работы" или "Мы завершили проект на 90%".

Если у Вас нет утвержденного графика или Вы не поддерживаете его в актуальном состоянии, Вы понимаете, что такие утверждения по надежности близки к гаданию. Если же Ваш график детально проработан, утвержден и находится в актуальном состоянии, Вы должны точно представлять, какой объем работ осталось выполнить, и какая ожидаемая дата завершения проекта. Но все же, на 50% завершен Ваш проект или на 90%? Кто знает...

Введение в освоенный объем

(3.2.2.P2)

Метрики освоенного объема разрабатывались для того, чтобы исключить неопределенность в определении места проекта относительно утвержденных графика и бюджета. В теории данная концепция чрезвычайно элегантна и проста. Ее применение действительно позволяет мененджеру проекта точно знать, насколько далеко продвинулся его проект, сколько работы осталось до завершения, какми ожидаются конечная дата и общая стоимость проекта, а также предоставляет массу иной полезной информации.

Используете ли Вы освоенный объем уже сегодня? Вероятно, нет. Скорее всего, освоенный объем не используется во всей Вашей организации. Внедрение освоенного объема в практику управления проектами требует чрезвычайно высокого уровня дисциплины и зрелости процессов. Поэтому, очень проблематично применять освоенный объем в отдельно взятом проекте, когда никто более в организации не понимает, что Вы делаете и зачем. Так что, если Вы не знакомы с освоенным объемом вовсе или знакомы только по учебникам, не все у Вас совсем уж так и плохо.

История освоенного объема

(3.2.2.P3)

Освоенный объем не имеет многовековой мстории. Мы можем проследить зарождение его концепции в конце 19 - начале 20 веков, когда менеджеры пытались добиться максимальной эффективности промышленного производства в условиях цехов и производственных линий. Курс на эффективность требовал фундамента в виде метрик производительности, и освоенный объем позволял измерять некоторые вещи более точно.

В 60-е годы 20 века Министерство обороны США узаконило обязательное использование метрик освоенного объема в проектах военной тематики. Легко представить, что заключая контракты стоимостью сотни миллионов долларов, правительственное ведомство предпочитало получать отчеты о статусе заказанных проектов с точностью, несколько большей, чем "мы скоро будем близки к завершению". Освоенный объем позволял максимально точно и однозначно понимать, где проект находится относительно утвержденных графика и бюджета, а также получать ранние предупреждения о тенденциях к отклонению от плановых показателей.

К сожалению, многие люди с предубеждением относятся к стандартам, разработанным военными, считая их априори слишком сложными для понимания и трудоемкими в реализации. Такое же отношение долгое время существовало и к отчетности с применением освоенного объема. Со временем многим скептикам стало понятно, что ничего, в действительности, страшного за этим не стоит, и освоенный объем начал находить свое применение в различных областях частного бизнеса.

Базовые понятия освоенного объема

(3.2.2.P4)

Освоенный объем - это способ измерения прогресса.

В любом проекте достигаемая польза для бизнеса связана с завершением определенных работ. С точки зрения заказчика, максимальная польза должна наступить при полном завершении всех работ проекта. Если проект прервать в состоянии 90% завершенности, то в ряде случаев польза для бизнеса может вовсе оказаться нулевой. Концепция освоенного объема подходит к этому вопросу с такой точки зрения, что полезный эффект проекта создается путем последовательного выполнения (освоения) запланированного в графике и бюджете объема работ. Если Ваш проект выполнил 50% работ, то это значит, что создано 50% итогового полезного эффекта.

Общая идея контроля проекта по освоенному объему состоит в сравнении текущего состояния с запланированным. Предположим, Ваш проект работает сейчас над выполнением задач, которые в графике пронумерованы как № 49, 87, 88, 100 и 108, а все предшествующие задачи уже выполнены. Освоенный объем позволяет количественно оценить всю работу, которая выполнена на текущий момент, а также ту работу, которая должна быть выполнена на этот момент согласно плану. Затем Вы можете сравнить оценки работ, выполненных фактически, с оценками согласно плану и сделать вывод о том, находится ли Ваш проект в графике, отстает от него или опережает.

Кроме того, сравнивая плановые и фактические стоимостные показатели выполненных на текущий момент работ, освоенный объем помогает понять, насколько проект склонен перерасходовать средства, экономить их или соответствовать утвержденному бюджету.

Используя совместно метрики графика и стоимости, из освоенного объема можно получить гораздо больше информации. Например, Вы можете расходовать бюджет быстрее, но значит ли это, что Вы бюджет перерасходуете? Вполне может оказаться, что Вы тратите больше потому, что команда проекта делает работу быстрее, чем это предусмотрено графиком. И это будет прекрасно. Подобным же образом, вполне нормальной ситуацией может оказаться, если Вы отстаете от графика, но при этом и медленнее расходуете бюджет. Возможно, Вам просто не удалось получить ресурсы в команду проекта так быстро, как это планировалось, и проблемой это будет только при наличии жесткого ограничения по срокам. В ряде других случаев, это будет вполне приемлемо.

Освоенный объем дает Вам информацию, необходимую для принятия правильных решений. В зависимости от книги, которую Вы изучаете, Вам может встретиться множество (возможно, десятки) подходов к вычислению различных метрик освоенного объема. При этом, в большинстве случаев, для всех вычислений используется сочетание всего трех "краеугольных камней", а именно: Освоенный объем, Плановый объем и Фактические затраты. Рассмотрим эти понятия более детально.

Освоенный объем (Earned Value, EV)

(3.2.2.P5)

Освоенный объем определяется суммированием бюджетных стоимостей всех завершенных на данный момент работ. Необходимо подчеркнуть, что речь идет именно о стоимостях согласно утвержденному бюджету, а не о фактически понесенных затратах на эти работы. Рассмотрим следующий пример:

Текущая дата: 31 марта

Завершенные работы

A

B

C

D

Плановая дата

10 марта

15 марта

31 марта

15 апреля

Бюджетная стоимость

20

10

15

5

Фактическая стоимость

20

5

20

10

Предположим, что Ваш проект завершил работы A, B, C и D. Как бы Вы рассчитали освоенный объем на текущую дату? Нетрудно предположить, что для этого придется сложить бюджетные стоимости (20 + 10 + 15 + 5), что даст нам круглую цифру EV=50.

Вы можете спросить, как учитывать работы, если они находятся в стадии выполнения. На самом деле, Вы вправе сами предварительно договориться о приемлемом для Вас варианте и установить соответствующие правила на сей счет. Один из простейших и достаточно распространенных подходов заключается в том, что работа считается либо выполненной на 100%, либо не выполненной вовсе (0%). Иными словами, когда работа В стартует, ее освоенный объем будет нулевым до момента завершения, а затем сразу станет равным 10.

Другая возможность состоит в том, чтобы давать освоенному объему частичный кредит. Например, когда работа В стартовала, она сразу получает кредит в размере 50% и имеет EV=5. После завершения работа В, как и обычно, получает значение EV=10.

Рассуждая аналогичным образом, Вы можете повысить точность кредитования освоенного объема до 25% или даже до 10%. Необходимо только сознавать, что каждое повышение точности ведет к увеличению трудоемкости сбора и обработки данных о статусе работ, но далеко не всегда приводит к более точному пониманию состояния проекта. Вероятно поэтому, очень многие проекты ограничиваются первым, самым простым вариантом решения.

Значение освоенного объема (EV) - основное мерило того, насколько проект приблизился к запланированной пользе для бизнеса. Но само по себе это значение не так уж информативно. Поэтому будем его использовать совместно с другими метриками, что даст нам гораздо более наглядное понимание статуса нашего проекта.

Фактические затраты (Actual Cost, AC)

(3.2.2.P6)

Для вычисления следующей метрики необходимо просто просуммировать фактические стоимости всех выполненных работ. Если у Вас есть автоматизированная финансовая система, из которой можно получать данные цифры, то большого труда данный расчет не потребует. В противном случае, затраты времени на учет всех фактических расходов может быть существенным и придется искать пути для упрощения задачи. К примеру, если Ваш проект использует только трудовые ресурсы, то вполне можно оперировать единицами трудозатрат. Если же в бюджет заложено большое количество нетрудовых затрат, то стоимостью трудовых ресурсов бывает даже возможно пренебречь.

Вернемся к нашему примеру.

Текущая дата: 31 марта

Завершенные работы

A

B

C

D

Плановая дата

10 марта

15 марта

31 марта

15 апреля

Бюджетная стоимость

20

10

15

5

Фактическая стоимость

20

5

20

10

Фактические затраты на выполнение работ A, B, C и D будут составлять (20 + 5 + 20 + 10) или AC=55. Вы можете заметить, что фактические затраты проекта имеют тенденцию превышать сумму, отведенную бюджетом (EV=50). Если не принимать во внимание другие обстоятельства, то проект можно было бы считать испытывающим проблему. Прояснить ситуацию нам позволят дополнительные метрики и прогноз бюджета по завершению.

Возвращаясь к вопросу о работах, находящихся в состоянии выполнения, стоит заметить, что с ними следует поступать внимательно. К примеру, оплата многих работ происходит по факту выполнения. Если освоенный объем такой работы согласно Вашим правилам будет прокредитован на 50%, а фактические расходы учтены еще не будут, то Ваши расчеты будут неточными. В обоих случаях, правила расчета для работ в состояниии "выполняется" должны быть согласованными.

Плановый объем (Planned Value, PV)

(3.2.2.P7)

Плановый объем вычисляется как сумма бюджетных стоимостей всех работ, которые должны быть выполнены на текущую дату согласно утвержденному графику проекта. Обратимся снова к нашему примеру.

Текущая дата: 31 марта

Завершенные работы

A

B

C

D

Плановая дата

10 марта

15 марта

31 марта

15 апреля

Бюджетная стоимость

20

10

15

5

Фактическая стоимость

20

5

20

10

Поскольку сегодня 31 марта, плановый объем должен состоять из бюджетных стоимостей работ A, B и C. Суммируя (20 + 10 + 15), получим PV=45. Мы исключили из расчета работу D, поскольку она еще не должна быть выполнена 31 марта.

Объединим теперь все три фундаментальные метрики воедино.

Отклонение по срокам (Schedule Variance, SV)

(3.2.2.P8)

Отклонение по срокам показывает нам, находится ли проект впереди графика или отстает. Вычисляется данный параметр по простейшей формуле SV=EV-PV. В нашем случае SV=50-45=5. Если результат позитивен, это значит, что на текущий момент проект выполнил больше работы, чем было предписано графиком. То есть в нашем случае проект опережает график. Аналогичным образом, если SV негативен, то проект от графика отстает.

Отклонение по стоимости (Cost Variance, CV)

(3.2.2.P9)

Параметр отклонения по стоимости дает нам понимание в вопросе, как проект соответствует утвержденному бюджету. Вычисляется он также просто по формуле CV=EV-AC. Если отклонение по стоимости положительно, то это значит, что в бюджете было предусмотрено больше денег для выполнения освоенного на сегодня объема работ, нежели это потребовалось на самом деле. С точки зрения бюджета это просто замечательно. В нашем примере CV=50-55=-5, что, как мы уже заметили, означает перерасход бюджета.

Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI)

(3.2.2.P10)

Этот параметр - результат деления EV/PV. Он показывает соотношение бюджетной стоимости фактически выполненных работ к бюджетной стоимости тех работ, которые должны быть выполнены к текущей дате согласно графику. То есть фактически - это относительная скорость выполнения проекта. Если индекс больше 1,0, то проект выполняется с опережением графика. В нашем примере SPI =(50/45)=1,11. Это значит, что команда проекта выполнила на 11% работы больше, чем это запланировано. Если такая тенденция не изменится, то проект сможет завершиться примерно на 11% отведенного времени раньше, чем это планировалось.

Индекс выполенения стоимости (Cost Performance Index, CPI)

(3.2.2.P11)

Данный индекс получается делением EV/AC. Он показывает соотношение бюджетной стоимости выполненных работ к фактически понесенным на выполнение этих работ затратам. Образно говоря, это показатель "аппетита" проекта к выделяемому финансированию. Если индекс больше 1,0, то это обозначает, что финансирование работ предусмотрено в большем объеме, нежели это требуется команде проекта. В нашем случае, CPI=(50/55)=0,91. Такое значение индекса говорит о том, что вместо каждых $91 предусмотренных бюджетом расходов команда проекта тратит $100, выполняя тот же объем работы. Конечно же, такую тенденцию следует держать под контролем.

Бюджет по завершению (Budget at Completion, BAC)

(3.2.2.P12)

Текущая дата: 31 марта

Завершенная работа

A

B

C

D

Оставшаяся работа

Плановая дата

10 марта

15 марта

31 марта

15 апреля

31 июля

Бюджетная стоимость

20

10

15

5

500

Фактическая стоимость

20

5

20

10

?

Данный расчет может выполняться как в денежных единицах, так и в единицах трудозатрат. Простейший подход - сложить фактические затраты (AC) и бюджетную стоимость всех оставшихся работ. Если индекс выполнения стоимости не равен 1,0, то это значит, что Ваш проект расходует средства не в запланированном размере, и этот фактор требует учета. Поэтому, более точная формула будет выглядеть как BAC=AC+(бюджетная стоимость оставшихся работ/CPI). Иными словами, если до сих пор Ваш проект тратил денег на 10% больше, чем заложено в бюджете, то нет оснований сомневаться, что и в дальнейшем он будет тратить на 10% больше. В таком случае, итоговая стоимость проекта также будет на 10% больше первоначально утвержденного значения.

В нашем примере AC=55, и бюджетная стоимость оставшихся работ равна 500. Оценка бюджета по завершению будет составлять BAC=55+500/0,91=604,5. Учитывая, что утвержденный бюджет составляет 550, это значит, что наш проект имеет тенденцию к завершению с 10% перерасходом бюджета.

[Пред. страница - 3.2.1 Поручения ]   [След. страница - 3.2.3 Приемы возвращения проекта в график]