[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

3.2.4 Приемы возвращения проекта в бюджет

(3.2.4.P1)

Менеджер проекта обязан контролировать стоимость своего проекта, поскольку спонсор или клиент согласились заплатить за ожидаемые результаты вполне определенную сумму. Если результат окажется дороже, то в ряде случаев, он может оказаться вовсе не нужным.

Подходы к управлению бюджетом могут сильно отличаться в разных компаниях. Во многих случаях, бюджет жестко фиксируется в начале проекта, и менеджер практически не имеет возможности его изменить. По крайней мере, если выясняется, что работа стоит несколько дороже, чем ожидалось, для исправления ситуации потребуется приложить немало сил. В то же время, во многих организациях (если не в большинстве) ограничения не настолько жесткие. Зачастую, проекты выполняются за счет внутренних ресурсов компании и бюджеты могут вообще учитываться приблизительно. В последнем случае, менеджер проекта концентрируется на управлении графиком, а управление бюджетом для него существует лишь в минимальной степени.

Если Вы регулярно контролируете расходы своего проекта, казалось бы, Вы должны узнавать о перерасходовании средств очень быстро. Но на самом деле управление бюджетом происходит несколько труднее, чем это можно ожидать. Этому есть ряд причин, главными из которых могут являться недостаточность и эпизодичность финансовой информации, связанная с месячным периодом бухгалтерской отчетности, а также известная закрытость финансовых данных вообще.

Еще одна существенная проблема - неоднозначность трактования времени происхождения расходов в бухгалтерском и финансовом учете. Расходы могут быть датированы, к примеру: датой выставления счета за оборудование, датой предоплаты, датой приемки оборудования, датой его оприходования и т.д. В ряде случаев, за Вашим проектом может уже числиться полное исчерпание бюджета, а фактически еще не будет проплачено и 50%.

Мы не будем останавливаться на таких факторах, затрудняющих контроль стоимости проекта, как нецелевое использование денег (оплата по одному проекту за счет другого) или некорректное отражение назначения платежей в учете. Важно лишь осознавать, что такие факты случаются и требуют отдельного разбора и решения по каждому случаю. Стоит подчеркнуть, что если Вы случайно обнаружите, что расходы Вашего проекта оплачены за счет другого, то в этом нет повода для оптимизма. Скорее всего, ошибка будет рано или поздно обнаружена и откорректирована. А финансовое состояние Вашего проекта при этом может резко ухудшиться, например, из нормального сразу в перерасход средств. Поэтому, не занимайтесь самообманом и об ошибке сообщите в финансовый департамент.

Если после наведения порядка в финансовой информации Вы обнаруживаете Ваш проект стремящимся выйти за рамки бюджета, в первую очередь постарайтесь опредлить причину. Если Вам это удастся, то понимая причину, Вам будет намного легче подобрать правильный инструмент, чтобы вернуть проект в бюджет. Далее мы перечислим некоторые приемы, которые могут Вам в этом помочь.

Используйте неоплачиваемую сверхурочную работу

(3.2.4.P2)

Данный прием (овертайм) характерен для тех компаний, где не принято оплачивать сверхурочные работы. Идея проста: сделать больше работы внутренними ресурсами за те же деньги и сократить общую стоимость проекта. Вместе с тем, такой прием хорош для ликвидации только сравнительно небольших отклонений. К тому же, персонал при длительном периоде сверхурочной работы устает и теряет мотивацию. Полагая, что им, как обычно, еще долго "сидеть" в офисе, люди начинают решать свои личные вопросы в основное рабочее время или просто с утра долго "раскачиваются". Если овертайм используется в конце проекта. то частично демотивацию можно снизить обещанием краткосрочного отпуска по окончании проекта. В общем и целом, этот прием не считается эффективным при серьезных отклонениях от бюджета.

Замена исполнителей

(3.2.4.P3)

Возвращая проект в график, Вы можете попытаться сменить исполнителей на более продуктивных. В данном случае, Вы можете попытаться найти более дешевую альтернативу. При этом, надо отдавать себе отчет, что более дешевые ресурсы могут повлечь отставание от графика и/или падение качества подукции. Поэтому данный прием применим в случаях, если проблемы бюджета преобладают над остальными рисками. Частным случаем данного приема является замена контрактных специалистов штатными сотрудниками компании.

Удешевление или замена покупных изделий

(3.2.4.P4)

Аналогично замене людей, вы можете попытаться использовать более дешевые материалы, оборудование или услуги. Как частный случай, Вы можете решить понизить категорию гостиниц, разрешенных для проживания в командировках, посылать одного человека вместо двух или нечто подобное. В каждом таком случае старайтесь получить то, что было запланировано, но за меньшие деньги.

Управляйте изменениями с "нулевым допуском"

(3.2.4.P5)

Данный прием характерен для возвращения проекта одновременно и в график, и в бюджет. Многие проекты выбиваются из графика и бюджета по той причине, что им приходится выполнять больше работы, чем это было изначально оговорено. Такая ситуация бывает следствием недостаточного внимания управлению изменениями объема. Если же Ваш проект уже выбился из бюджета, то Вы просто обязаны поставить вопрос о том, что никакие дополнительные работы, пусть это будет работа всего на час, не будут выполняться без выполнения формальной процедуры изменения объема.

Используйте резервы бюджета

(3.2.4.P6)

Если Вам повезло, и в Вашей компании принято предусматривать резервы в бюджетах проектов, то сейчас - самое время таким резервом воспользоваться. Например, бывает вполне допустимо назначить резерв в размере 10% бюджета. При этом, резерв учитывается и расходуется отдельно от бюджета. Если проект уложился в бюджет, то резерв просто расформируется, то есть деньги остаются в распоряжении компании. Обнаружив, что некоторые работы или закупки Вашего проекта обошлись дороже, чем это планировалось, Вы можете обратиться за разрешением использовать резервные средства. При этом важно предоставить спонсору и другим "владельцам" бюджета убедительные данные о том, что Вы используете резерв по назначению.

Улучшение производственных процессов

(3.2.4.P7)

Если Ваш проект достаточно продолжителен, то можно попытаться выиграть в его стоимости, сделав более производительными рабочие процессы. Соберите мнения участников команды проекта, осмотритесь в поисках возможности улучшений. Если потери вызываются внешними процессами, попытайтесь договориться, чтобы изменить их хотя бы на время проекта.

Пересмотрите обязательства

(3.2.4.P8)

Совместно с командой проекта пересмотрите и переоцените оставшуюся часть работы. Вполне возможно, Вам удастся договориться выполнить ее в пределах оставшегося финансирования.

 

Перезаключите внешние контракты

(3.2.4.P9)

В предыдущих приемах Вы искали возможности применить более дешевые трудовые и материальные ресурсы. В случае использования субподряда, как правило, такой необходимости не возникает. Бывает вполне достаточно передоговориться по условиям поставки. Если Вы оплачиваете субподрядчику трудозатраты, договоритесь о снижении часовой ставки. Запросите скидки на закупаемые материалы и оборудование. В ситуации, когда субконтракт может быть вообще расторгнут многие субподрядчики предпочитают пойти на существенные уступки. Как компенсацию они могут попросить также пойти им навстречу в каких-либо вопросах. Например, оплатить меньше, но раньше. Общее правило таково: чем на более выгодных условиях заключен субконтракт, тем больше у Вас возможностей договриться о скидках в дальнейшем.

Детализируйте счета учета затрат

(3.2.4.P10)

Подобно тому, как трудно управлять выполнением задач, имеющих большую продолжительность, настолько же трудно управлять и бюджетом, в котором все деньги собраны в кучу. Трудности и в одном, и в другом случаях связаны с тем, что бывает сложно понять, где Ваш проект находится в настоящее время по отношению к плану. Поэтому одним из эффективных приемов усиления контроля над бюджетом является заведение более детальных счетов учета затрат.

Вместо того, чтобы оперировать общими затратами по проекту, Вы можете поделить его бюджет на определенное количество счетов затрат и контролировать каждую из частей в отдельности. Например, Вы могли бы установить отдельный счет для каждой фазы проекта. Внутри счета для каждой фазы - отдельный счет для каждого результата поставки. Теперь, когда бюджет станет детализирован до более низкого уровня, Вы гораздо раньше сможете обнаружить, если расходование бюджета пойдет не совсем так, как Вы планировали. То есть возможные проблемы с бюджетом будут выявлены раньше.

Например, предположим, что Вы установили отдельный счет учета затрат для фазы "Анализ". Когда эта фаза завершилась, Вы можете сравнить реальные затраты с бюджетом для этой фазы. Если имеется перерасход, то скорее всего, он будет характерен и для всего проекта в целом. Если бы у Вас не было отдельного счета для фазы "Анализ", то Вы бы на фоне большой суммы общего бюджета проекта могли бы и не заметить сравнительно небольшую сумму перерасхода.

Сократите объем работ или запросите увеличить бюджет

(3.2.4.P11)

Один из радикальных приемов, который можно применить для возврата проекта и в график, и в бюджет одновременно, заключается в том, чтобы вместе с клиентом пересмотреть оставшуюся часть работ и договориться, какие из них можно сократить. Если оставшаяся работа полностью необходима для бизнеса клиента, то можно обсудить вариант поставки результата с неполной функциональностью в контрактные сроки и в пределах бюджета с тем, чтобы затем провести небольшой проект по реализации оставшихся требований.

Другой альтернативой может быть обращение за дополнительным финансированием Вашего проекта. В ряде случаев, такое решение проблемы может оказаться оптимальным для обеих сторон. Ключевой момент здесь заключается в том, что Вы не должны бежать за деньгами, как только обнаружите отклонение от бюджета. Сперва Вы обязаны постараться решить проблему другими способами, применяя рассмотренные ранее приемы. И только честно показав клиенту, что Вы сделали все от Вас зависящее, Вы можете быть увереными, что обращение за сокращением работ или дополнительным финансированирем будет выглядеть уместно.

[Пред. страница - Приемы возвращения проекта в график]   [След. страница - Управл. графиком и бюджетом/ Краткая справка ]

[an error occurred while processing the directive]