[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

6.1.3 Управляй коммуникациями / Большие проекты

(6.1.3.P1)

В большом проекте все коммуникации должны осуществляться в контексте единого Плана коммуникаций. Статус-совещания и статус-отчетность все так же обязательны, как и для проекта средней величины. В то же время, большому проекту может потребоваться значительное количество упреждающих коммуникаций других типов, которые также следует рассмотреть и организовать. Лучше всего это сделать посредством реализации Плана коммуникаций, составление которого описано ниже.

Начало проекта: планирование коммуникаций

(6.1.3.P2)

 

Роль

Управление коммуникациями

1

Менеджер проекта

Определяет заинтересованные стороны проекта

В некоторых случаях, это будут группы людей с одинаковыми информационными потребностями, например, Координационный совет. В других случаях - одиночные лица, например, Спонсор.

2

Менеджер проекта

Определяет информационные потребности каждой из заинтересованных сторон

Менеджер проекта может рассмотреть три категории информационных потребностей для каждой из выявленных заинтересованных сторон.

  • Обязательные. Обычно, сюда относится различного рода статус-отчетность, финансовая отчетность, отчетность перед государственными органами и т.п. Данного рода информация "выталкивается" из проекта потребителям на плановой основе без каких-либо внешних запросов.

  • Информационные. К таким потребностям относят сведения, которые могут оказаться людям интересными или даже необходимыми в процессе выполнения ими своей работы. Такая информация делается доступной, но потребителю, чтобы получить ее, потребуется самому проявлять инициативу. То есть такого рода информация "вытягивается" из проекта потребителями.

  • Маркетинговые. Такие коммуникации специально организуются для того, чтобы поддерживать энтузиазм и позитивное отношение к проекту и к его результатам. Данный вид информации также "выталкивается" из проекта необходимым людям без их напоминания или даже помимо их желания. Если ваш проект будет сопряжен с изменениями в корпоративной культуре или в способе, которым люди выполняют свою работу, то Вам также может потребоваться спланировать и реализовать "брэндинг" проекта. (См. 6.1.3.3 Брэндинг проекта).

3

Менеджер проекта

Для каждой из заинтересованных сторон определяет способы удовлетворения информационных потребностей

Для менеджера проекта важно использовать возможности статус-отчетности для управления ожиданиями заинтересованных сторон. Кроме того, для каждой из сторон по каждому виду необходимой информации определите, как часто она должна доводиться и какой из методов доведения будет приемлемым. Это наиболее творческая часть работы по планированию коммуникаций, поэтому будьте максимально креативны или воспользуйтесь помощью команды и специалистов. Например, все заинтересованные стороны, по-прежнему, будут нуждаться в информации о статусе проекта, содержащейся в регулярных статус-отчетах. Может оказаться, что в Ваших интересах будет ежемесячно докладывать эту информацию на личной встрече со спонсором, чтобы тут же решать накопившиеся вопросы, а ежеквартально - докладывать статус на совещании Координационного совета, где решать вопросы стратегического характера. Тот же статус, но освещенный под определенным углом, будет целесообразно ежемесячно или ежеквартально распространять среди будущих пользователей, персонала заказчика или населения, чтобы поддерживать благоприятное общественное мнение о проекте. Некоторые из возможных способов коммуникаций рассмотрены в 6.1.3.2 Примеры для плана коммуникаций.

4

Менеджер проекта

Оценивает необходимые затраты и достигаемый эффект

Оцените трудозатраты и другие расходы, необходимые для распространения информации по каждому из видов и способов коммуникаций, определенных на шаге 3. Кроме того, оцените также потенциальную пользу от каждого из видов коммуникаций для получателя и для команды проекта, воспользовавшись для этого какой-либо балльной шкалой (например, Высокая / Средняя / Низкая).

5

Менеджер проекта

Приоритезирует коммуникации

Присвойте минимальный приоритет всем вариантам коммуникаций, которые обеспечивают малую пользу и сопряжены с большими затратами. Затем пометьте варианты с малой пользой, но и незначительными трудозатратами. Максимальный приоритет присваивайте коммуникациям, обеспечивающим большую пользу и не требующим больших затрат со стороны команды или бюджета. Те варианты, которые полезны, но дороги, рассмотрите особо. Какие-то из них Вы все-таки признаете приоритетными, а от каких-то посчитаете возможным отказаться. В зависимости от возможностей Вашего проекта, наиболее приоритетную часть вариантов включите в План коммуникаций.

6

Менеджер проекта

Включает в план обязательные коммуникации

Независимо от результатов приоритезации, включите в План коммуникаций все варианты, которые относятся к обязательным для проекта или для его окружения. Сюда, определенно, войдет отчетность о статусе проекта, но могут встретиться также различные специальные отчеты, необходимые для Вашей компании, государственных органов и организаций и т.п.

7

Менеджер проекта

Добавляет мероприятия из Плана коммуникаций в график проекта

Внесите все работы по запланированным коммуникациям в график проекта, указав сроки, ресурсы и трудозатраты аналогично другим работам жизненного цикла проекта.

 

Начало проекта: планирование управления документами

(6.1.3.P3)

8

Project Manager

Планирует и осуществляет управление документами проекта

Большие проекты, как правило, обрастают большим количеством документации. Эта документация очень легко может выйти из-под контроля и превратиться в бесформенную массу файлов и бумаги, из которой будет очень трудно "выловить" критически необходимую информацию. Такого бедствия удается избежать, если с самого начала проекта внедрить единый порядок управления документами. Для этого Вам следует определить, как документы должны выглядеть по структуре и оформлению, как они должны именоваться, версионироваться, где храниться и т.п. Вам повезло, если все это для Вас уже сделала Ваша организация. Если же нет - процесс управления документами описан в разделах 6.1.2.1 Основы управления документами и 6.1.3.1 Управление документами - большие проекты.

 

Текущие процессы: распространение информации

(6.1.3.P4)

9

Менеджер проекта

Обеспечивает выполнение Плана управления коммуникациями

План управления коммуникациями детализирует состав заинтересованных сторон, их информационные потребности, как часто они должны получать информацию, наилучший формат коммуникации и т.д. Менеджер проекта, включив мероприятия из этого плана в график проекта, обязан обеспечивать их выполнение подобно тому, как обеспечивает выполнение прочих работ. Сюда же относится реагирование на внеплановые запросы информации.

 

Текущие процессы: отчетность о ходе проекта

(6.1.3.P5)

10

Менеджер проекта, команда, клиент

Планируют и проводят статус - совещания

Менеджер проекта предпочтительно должен обсуждать статус с командой проекта еженедельно либо раз в две недели. Весьма полезно на такие статус - совещания приглашать также и клиента. При необходимости, совещания с командой и с клиентом можно проводить раздельно. Важно помнить, что статус - совещание не должно длиться больше одного часа, поэтому для него необходимо выработать стандартную повестку дня и строго ее придерживаться (вариант такой повестки дня находится в библиотеке шаблонов). Строго говоря, статус - совещание предназначено для коммуникации статуса, а не для решения проблем. Смешивать эти два назначения - крайне неэффективно.

11

Менеджер проекта

Составляет статус - отчеты для спонсора и клиента

Менеджер проекта составляет и направляет статус - отчеты всем заинтересованным сторонам раз в две недели или ежемесячно, если иное не предусмотрено корпоративными правилами. В зависимости от цикла финансовой отчетности, статус - отчет может включать также блок финансовой отчетности.

12

Команда проекта

Составляет статус - отчеты для менеджера проекта

Участники команды проекта еженедельно либо раз в две недели направляют свои индивидуальные статус - отчеты руководителю проекта, указывая состояние выполнения назначенных им работ. Менеджер проекта использует эту информацию для обновления графика проекта. Такая отчетность является лишь дополнением к статус - совещаниям. Если менеджер проекта понимает состояние всех работ по проекту достаточно детально, то статус - отчет может вообще быть необязательным. Обычно такая ситуация складывается, если менеджер проекта сам участвует в создании результатов поставки проекта.

Типичная хронология статус - отчетности предполагает, что команда проекта отчитывается своему менеджеру к концу последнего рабочего дня недели. Менеджер проекта обновляет график утром понедельника и составляет статус - отчеты для спонсора и других заинтересованных сторон. К вечеру понедельника или утром во вторник менеджер проекта встречается с командой для обсуждения статуса и уточнения предстоящих работ. Такой процесс обеспечивает регулярную актуализацию данных о статусе проекта, а также готовность менеджера проекта к продуктивным коммуникациям по статусу с командой проекта и со всеми заинтересованными сторонами.

13

Менеджер проекта

Отслеживает выполнение Плана управления заинтересованными сторонами

Определяя работу на Шаге 1, Вы произвели первичный анализ заинтересованных сторон (см. 1.2.5 Анализ заинтересованных сторон). Такой анализ следует периодически возобновлять, чтобы быть уверенным в эффективности вовлечения заинтересованных сторон в проект и в надежности поддержания в них лояльности к проекту. Это предполагает переоценку относительной важности заинтересованных сторон, а также вашей взаимной заинтересованности с ними.
Если выясняется, что какая-либо из сторон не вовлечена так, как Вы рассчитывали, то мероприятия по коммуникации с ними должны быть пересмотрены. По мере выполнения проекта вполне могут обнаружиться новые заинтересованные строны. В таком случае, они также должны быть проанализированы, и по ним должны быть спланированы адекватные коммуникации. В любом случае, Вам потребуется внести соответствующие корректуры в План управления коммуникациями.

[Пред. страница - Пример структуры каталога]   [След. страница - Упр. док. - большие проекты]