[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

8.2.1 Приемы набора команды проекта

Используйте специальные приемы для формирования рассредоточенной команды

(8.2.1.P1)

В прошлом проектная команда почти всегда располагалась в одном месте. Причина ясна. Было очень нелегко общаться и сотрудничать с людьми, если они находятся не в одном и том же месте. В настоящее время также все еще наиболее привычно, когда проектная команда находится территориально в относительной близости. Однако становится все более и более обыденным положение, при котором участники команды физически находятся в удаленных друг от друга местах. Например, это может происходить при привлечении ресурсов из других офисов и подразделений компании. В некоторых случаях Вы можете иметь членов команды, работающих дома. В других случаях, Вы вовсе можете сотрудничать с какой-либо сторонней компанией, возможно даже интернациональной.

Ввиду прогресса в технологиях и в программном обеспечении, все эти варианты сегодня становятся все более обыденными. Люди могут иметь удаленный доступ к компьютерной сети Вашей компании почти с той же скоростью, как если бы они находились в офисе. Имеется в распоряжении программное обеспечение, позволяющее совместно использовать документы и делать в них изменения, немедленно доступные для остальной части команды. Команда может, при необходимости, собраться вместе, используя телефонную конференц-связь. Вы можете даже видеть друг друга, если Вам это нравится, благодаря возможностям телеконференций или видео технологий с использованием Интернет.

Это все положительные моменты. Недостаток же заключается в том, что все равно легче управлять командой, если ее участники находятся в одном месте. Не существует такой технологии, которая могла бы заменить разговор с глазу на глаз. Если у Вас рассредоточенная команда, при определении проекта Вы должны рассматривать этот фактор как риск. Это не является неотложным вопросом, требующим какого-либо решения, до тех пор, пока не порождает проблему. Однако есть определенная доля риска, что эта ситуация может стать проблемой в будущем. Поэтому применяйте План управления рисками, который смягчит ситуацию и поможет избежать будущих проблем. Рассмотрите следующие идеи.

Существенным моментом является также то, что проектный менеджер должен признать наличие врожденного риска, связанного с наличием в команде удаленных участников. В некоторой степени, риск становится тем больше, чем больше расстояние, так как при этом Вы начинаете иметь дело не только с расстоянием, но и с разницей во времени. Однако, несмотря на все трудности, предусмотрительный руководитель проекта может успешно работать, комплексно рассматривая вопросы, связанные с людьми, процессами и технологиями. Для того, чтобы рассредоточенная команда сообща работала на общее благо проекта и команды, все связанные с разобщенностью риски должны быть под контролем руководителя проекта согласно Плану управления рисками.


Набирайте разнородную команду проекта, чтобы не упустить лучших кандидатов

(8.2.1.P2)

В целом, проблема разнородности команд является чувствительной для множества людей. При этом, распространенная точка зрения на решение данной проблемы заключается в простом соблюдением квот при наборе сотрудников. Вместе с тем, наша точка зрения состоит в том, что проблема разнородности команды более сложна и имеет более глубокие корни.

Отправной точкой для понимания данной проблемы может служить рассмотрение выгод от разнородности с точки зрения бизнеса, поскольку без наличия таких выгод и обсуждать было бы нечего. Ни одна компания не стала бы бороться за разнородность и толерантность пресонала, если бы за этими лозунгами не стояли реальные выгоды. На самом деле, в пользу выбора разнородности существуют два весомых аргумента. Первый из них - простая справедливость. Второй - долговременная польза, которую бизнес может извлекать из разнородности рабочей силы.

Начнем с темы справедливости. Цель компании при найме персонала всегда состоит в нахождении нилучшей кандидатуры для назначения на вакантную должность. При этом, кандидата могут искать и среди штатных сотрудников, и на рынке труда. Конечно же, принятие решения о том, лучший это кандидат или не лучший, имеет значительную долю субъективности. Что вообще означает "быть лучшим кандидатом"?

Опираясь на собственные принципы, различные руководители будут иметь различные точки зрения на то, что делает кандидата лучшим. В некоторых случаях, руководители будут предпочитать человека с наилучшим набором знаний и навыков, соответствующих будущей должности. В других же случаях, они будут набирать людей, подобных себе. Это совершенно естественная тенденция, которая происходит из ряда также естественных, иногда даже подсознательных психологических закономерностей.

  1. Менеджер, принимая сотрудника, тяготеет к измерению качеств кандидата, используя мерилом свои собственные качества. В конце концов, если менеджер смог сделать карьеру и занять то кресло, которое он сегодня занимает, то почему бы ему не считать собственный набор качеств успешным и не поискать тот же набор в других людях? Повинуясь такому подсознательному позыву, менеджер будет демонстрировать тенденцию принимать на работу людей, подобных себе.

  2. Другая закономерность проявляется под видом желания оценить, насколько кандидат будет соответствовать остальной команде. Как правило, к ней склонны те руководители, которые не являются безусловными лидерами по знаниям и опыту. Если менеджер не может сделать выбор кандидата, основываясь на его знаниях и навыках, то он начинает искать критерии - заменители. Как раз одним из таких заменителей очень часто является суждение о том, насколько хорошо кандидат будет соответствовать команде. И если в команде преобладают люди определенной расы, пола, квалификации и т.п., то выбор будет сделан, скорее всего, в пользу такого же кандидата.

Если предоставить команде самой подбирать себе пополнение, то со временем сложится ситуация, когда группа однородных людей будет принимать себе подобных. В некоторых компаниях это проявляется в неприятии сотрудников другого пола, другой расы или другой религии.

Многие компание, особенно крупные, стараются максимально формализовать и стандартизировать процесса подбора и приема персонала, чтобы каждый претендент мог оцениваться на основе единых для всех критериев. Целью стандартизации процессов является не набор разнородного персонала как таковой. Настоящая цель заключается в том, чтобы максимально нейтрализовать в процессах субъективизм и обеспечить прием на работу наиболее квалифицированных кандидатов. В процесс найма сотрудников, как правило, включают множество людей. Соответственно, каждый кандидат получает множество оценок этими людьми по стандартному набору критериев, что затем позволяет путем обобщения оценок максимально исключить субъективный фактор и сделать финальные рекомендации объективными, насколько это возможно.

Зачастую, менеджеры, принимающие новых сотрудников в свои подразделения, с негодованием относятся ко всем формальностям и ограничениям, которые введены отделами управления персоналом в процесс приема на работу. Иногда процесс действительно оказывается излишне обременительным или неработоспособным. Но все же, чаще всего, процессы достаточно разумны. Все строгости и формальности в приеме новых сотрудников направлены на то, чтобы каждый кандидат получал равные шансы, и чтобы решение о приеме принималось на основании фактов, а не подсознательных эмоций, присущих большинству из нас.

Таким образом, не должно требовать значительных усилий доказательство того, что Вы действительно хотите нанять наилучшего кандидата, и что для всех кандидатов создан одинаковый процесс приема на работу. Очевидно, не стоит лишний раз уверять, что это единственно правильный и хороший подход.

Как мы уже отмечали, в дополнение к соображениям справедливости, разнородность персонала предоставляет дополнительные преимущества для компании. Одно из коренных допущений о разнородности говорит о том, что никто бы не стал о ней думать, если бы все люди были одинаковы. Однако, правда состоит также в том, что весь мир в целом разнороден и все компании существуют и ведут свой бизнес в этом разнородном мире. Многие компании уже давно открыли для себя, что их собственная разнородность помогает успешно существовать на разнородном рынке. Преимущества проявляются, как минимум, в трех аспектах ведения бизнеса.

[Пред. страница - 8.2 Управляй людьми / Приемы]   [След. страница - 8.2.2 Приемы развития команды проекта]