[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

8.2.3 Приемы руководства командой проекта

Существует множество, вероятно сотни, приемов руководства людьми в различных ситуациях. Приведенные здесь примеры некоторых из таких приемов могут оказать Вам некоторую помощь в руководстве командой проекта.

8.2.3.P1 Упреждающе управляйте ресурсами в матричной организации

8.2.3.P2 Будьте готовы давать оценку производительности

8.2.3.P3 Оценивайте производительность заранее, не только на подведении итогов

8.2.3.P4 Проявляйте упорство, управляя плохими исполнителями

8.2.3.P5 Будьте лидером в трудных проектах

8.2.3.P6 Атакуйте проблемы морального состояния команды с различных направлений

8.2.3.P7 Усердно работайте над исправлением недееспособной команды

8.2.3.P8 Воспринимайте политические проблемы как неотложные вопросы

8.2.3.P9 Открыто решайте проблемы, которые Вы же и создали

8.2.3.P10 Лично возглавляйте реализацию критических изменений

8.2.3.P11 Будьте открыты к самоуправляемости команды

8.2.3.P12 Преодолевайте сопротивление команды проекта управлению графиком

8.2.3.P13 Начните решение проблемы производительности с индивидуальной беседы

8.2.3.P14 Эффективно управляйте подрядчиками, но иначе, чем штатным персоналом

8.2.3.P15 Поймите технических специалистов и управляйте ими соответственно

8.2.3.P16 Будьте внимательны к различиям, управляя разнородной командой

8.2.3.P17 Формальный план повышения производительности

8.2.3.P18 Управление виртуальными командами

Упреждающе управляйте ресурсами в матричной организации (8.2.3.P1)

Одной из сложностей работы менеджера проекта может оказаться то, что потребуется управлять проектом, в котором у Вас не окажется формальной власти над участниками команды. С организационной точки зрения, если люди формально подчинены не Вам, а функциональному менеджеру, то Вы, скорее всего, работаете в матричной структуре. Матрица делает использование человеческих ресурсов более эффективным, но может доставить менеджеру проекта целый ряд дополнительных хлопот.

Как заставить участников команды испытывать ответственность за соблюдение контрольных сроков, не обладая формальной властью?

Что касается людей, то несмотря на то, что члены команды официально Вам не подчинены, их работа над проектом рассматривается как составная часть их общей рабочей загрузки. На этом моменте можно удерживать людей ответственными за результаты своей работы в проекте. Установите практику представления функциональным менеджерам отчета об участии их людей в проекте, даже если этого не требует Ваша организация.

Бесспорно, если члены команды нарушают контрольные сроки своих работ, следует постараться установить причину. Например, если это происходит из-за отсутствия навыков, надо задуматься над обучением или заменой ресурсов. Если происходит так, что они вообще не понимают Ваших ожиданий по срокам, то придется также внести соответствующие коррективы.

С точки зрения управления процессами, есть определенные методы и приемы, котрые Вы также могли бы использовать. В первую очередь, если работоспособность и производительность команды находятся под сомнением, следует как можно раньше обратить на это внимание как на риск проекта. В рамках работ по управлению рисками, Вы должны составить и реализовать упреждающий план по удержанию ситуации под контролем. Если люди не соблюдают сроки, и дата завершения проекта находится под угрозой срыва, Вы просто обязаны поднять перед спонсором неотложный вопрос и управлять его решением согласно процедуре. В процессе решения, Вы найдете причину проблемы, привлечете необходимых людей и попытаетесь ее устарнить.

Убедитесь, что члены команды общаются с вами упреждающе. Во многих случаях опасен не столько сам факт, что люди не соблюдают сроки, сколько то, что Вы об этом узнаете слишком поздно. Если сотрудник предупредит Вас об этом заранее, то у Вас еще есть некоторая возможность исправить ситуацию. Если же дата уже пропущена, а Вы не поставлены в известность заблаговременно, то такой возможности может и не быть. Руководителю проекта также следует общаться упреждающе. Общайтесь с командой и убеждайтесь, что все понимают сроки и Ваши ожидания. Кроме того, поддерживайте регулярную связь с функциональными менеджерами и обеспечьте, чтобы они знали о возникновении проблем с ресурсами и о неотложных вопросах в области производительностьи.

Матричное управление предполагает сложное и тонкое взаимодействие между руководителями проекта и менеджерами функциональных подразделений. В подобных случаях проектный менеджер обычно имеет ограниченные полномочия. Но даже в этом случае у Вас всегда есть возможность успешного завершения проекта. Существует множество процессов и приемов управления проектами, которые способны помочь. Используйте, в первую очередь упреждающие коммуникации, управление рисками и процесс решения неотложных вопросов. Обязательно привлекайте проектного спонсора. Он может помочь повлиять на функциональных менеджеров, если у Вас с ними не сложится достаточного взаимопонимания.

Будьте готовы давать оценку производительности (8.2.3.P2)

Чаще всего, роль руководителя проекта не предусматривает формальную оценку квалификации и производительности участников команды. Обычно, за это отвечают функциональные руководители назначенных в проект сотрудников. Вместе с тем, и менеджеру проекта иногда бывает крайне полезно давать такую оценку своей команде, чтобы ее участники знали, насколько хорошо они справляются со своей работой и насколько они отвечают возложенным на них ожиданиям. Как минимум, менеджеру стоит оценивать, насколько ответственно сотрудники относятся к делу, и при необходимости указывать им на упущения.

Хвалить людей за хорошую работу легко. Гораздо труднее сказать кому-нибудь, что он (она) не оправдывает Ваших ожиданий. Если такая необходимость возникает, менеджеру проекта стоит воспользоваться следующими приемами:

  • Планируйте. Это поможет сделать негативную информацию конструктивной. Менеджеру стоит заранее продумать, какие претензии и моменты необходимо подчеркнуть, и какую помощь предложить, чтобы сотруднику было легче исправиться.

  • Приводите примеры. Голый критицизм вызывает чувство противоречия. Чтобы Вас поняли правильно, необходимо привести конкретные примеры. Обычно, их не требуется слишком много. Вероятнее всего, будет вполне достаточно привести несколько Ваших наблюдений.

  • Мотивируйте. Используйте в диалоге приемы мотивации. Ваше недовольство может вызвать у сотрудника пессимизм и разочарование. Поэтому найдите возможность укрепить его дух и вызвать в нем желание и готовность усовершенствоваться.

  • Сэндвич. Разговор стоит начать с положительной информации, затем высказать сотруднику свои претензии, а затем завершить позитивным, мотивирующим комментарием.

  • Дайте возможность для ответа. Общение будет более эффективным, если придать ему форму диалога. Дайте сотруднику время, чтобы он высказал свое отношение к предмету претензий.

  • Установите срок для действий и контроля. Задокументируйте все поручения, доведите до участника команды, а затем проконтролируйте их выполнение. Прежде, чем Ваш разговор с сотрудником завершится, согласуйте с ним сроки, когда можно будет судить о прогрессе.

Оценивайте производительность заранее, не только на подведении итогов (8.2.3.P3)

Мир состоит из людей с различными навыками и талантами. Зачастую таланты побуждают людей работать в тех областях, где они могут себя проявить и превзойти других. Но иногда, также, индивидуальные особенности людей и выполняемая работа совершенно не соответствуют друг другу. К счастью, многие подобные работники имеют общие навыки и потенциал, вполне достаточные для преодоления такого несоответствия.

Если бы каждый сотрудник превосходно выполнял порученную работу, то потребность в персонале подразделений HR была бы гораздо меньшей. Тем не менее, это не всегда так. Некоторые люди просто не способны соответствовать ожиданиям, и не всегда можно возлагать вину на руководителей, безуспешно пытающихся что-то в этом изменить.

Руководителям не стоит бояться обращать внимание работника на данную проблему. Если хоть одна персональная проблема данного рода мешает команде проекта приносить максимальную пользу организации, необходимо немедленно дать обратную связь по производительности.

Для многих менеджеров вопрос о том, как себя вести при появлении проблемы чьей-то индивидуальной производительности, является открытым. Некоторые, возможно, сразу же захотят ставить вопрос о профессиональной пригодности ресурса, что в данном случае не является лучшим выходом. Возможно, у сотрудника даже нет и мысли, что у него личная проблема с производительностью. По этой причине, следует сделать некоторую предварительную работу, чтобы правильным образом подвести его к такому разговору.

Как менеджер, рассмотрите следующий возможный подход.

  1. Первый шаг - начать сбор фактов. Соберите последние случаи пропуска контрольных сроков и другие факты, которые можно было бы затем использовать при обсуждении с сотрудником проблемы его производительности.

  2. Как только практические примеры будут подготовлены, второй шаг - проведите предварительное обсуждение производительности. Во время такой беседы преследуйте три целевых задачи:

  • Заставьте сотрудника осознать проблему производительности;

  • Добейтесь от него оценки проблемы и узнайте его реакцию;

  • Определите краткосрочный план действий. Это решающий момент, и он станет ключевым пунктом в попытке изменить ситуацию.

Во многих случаях менеджеры проектов делают преждевременный вывод о неспособности сотрудника делать работу эффективно. В то же время, в реальной жизни может существовать множество различных причин, почему производительность сотрудника оставляет желать лучшего. Как только Вы разберетесь в этих причинах, то разработать правильный план действий - останется делом техники.

Предварительное обсуждение производительности поможет определить последующие шаги. Возможно, проблема с производительностью сотрудника имеет коренную причину, которую можно будет сообща решить. Вполне возможно также, что одного только обращения внимания сотрудника на проблему с его производительностью будет достаточно, чтобы ее решить. В любом случае, пока Вы не проведете предварительное обсуждение проблемы, Вы не поймете, в чем ее коренная причина, и какие решения могут помочь проблему решить.

Первая беседа не должна закончиться без согласования краткосрочного плана исправления проблемы. Возможно, что потребуется совместная работа, как от Вас, так и от сотрудника. План должен также установить время до следующего обсуждения ситуации, возможно до 30 дней. После этого срока необходимо будет собраться вновь и определить, произошли ли какие-нибудь улучшения. Если улучшения видны, то с этого момента ситуацию просто нужно отслеживать до полного исчерпания.

Если же производительность не улучшилась, то вторую встречу следует посвятить повторному исследованию причин, а также рассмотреть, какие другие действия имеет смысл добавить в краткосрочный план действий. Однако, если Вы не уверены, что работник соответствует ожиданиям к его должности, то следующим Вашим шагом должно быть обращение в отдел управления человеческими ресурсами и рассмотрение имеющихя на текущий момент альтернатив.

Проявляйте упорство, управляя плохими исполнителями (8.2.3.P4)

Одной из проблем, которые доставляют больше всего неприятных моментов руководителям проектов, является необходимость иметь дело с плохими исполнителями. Особенно это касается тех случаев, когда исполнитель не отвечает возложенным на него ожиданиям, но еще не в такой степени, когда можно однозначно поставить вопрос о его замене. Поскольку Вы все еще отвечаете за руководство командой проекта и за доведение его до успешного завершения, Вам придется управлять в сложившихся условиях. Для начала, рассмотрите несколько возможных причин плохой производительности.

  • Имеет ли сотрудник соответствующие умения и опыт? Иногда люди не отвечают ожиданиям из-за недостаточной для выполнения работы квалификации. Например, вы поручаете подчиненному завершить анализ новых требований, но он не знает, как правильно задать вопросы или как строить обсуждение с клиентом. Если кто-то из Ваших подчиненных относится к данной категории, следует задуматься, сможет ли он выполнять работу лучше, если его дополнительно обучить, или его все-таки лучше заменить.

  • Понимает ли сотрудник Ваши ожидания? Если человек владеет надлежащими навыками, поинтересуйтесь, понимает ли он те ожидания, которые Вы на него возлагаете. Вспомните, как часто участники команды, не соблюдающие крайние сроки, оправдываются тем, что не предполагали, что работа должна быть выполнена в данный срок. Есть такая категория людей (к счастью, принадлежность к ней быстро выявляется), которых лучше отдельно запросить, как они понимают, и понимают ли вообще, какие результаты работы от них ожидаются. В особых случаях, может иметь смысл запросить такое подтверждение даже в письменном виде.

  • Есть ли какие-либо смягчающие обстоятельства? Другим моментом, который следует принять во внимание, может быть наличие какой-то служебной или личной причины, которая могла бы объяснить недостаточную производительность сотрудника. Например, объяснением ошибок в работе участника Вашей команды может быть болезнь близкого человека. Возможно это и не приведет к решению проблемы, но продолжайте искать причины, почему некоторые люди могут не отвечать Вашим ожиданиям. По крайней мере, если Вы найдете причину, то у Вас появится шанс найти и ее решение, или же просто лучше понять ситуацию и перспективы ее развития.

Если выяснится, что люди имеют все необходимые навыки и правильно представляют Ваши ожидания, то возможные варианты Ваших действий становятся более определенными, и Вам предстоит углубиться в вопросы управления производительностью. Случается, что некоторые члены команды даже и не собираются оправдывать чьи-либо ожидания. Возможно, они не горят желанием работать вообще или же не способны качественно выполнить работу, несмотря ни на какое обучение и оказанную поддержку со стороны коллег. Если Вы заподозрите, что находитесь в подобной ситуации, Вам потребуется привлечь соответствующего функционального менеджера, а также Отдел управления персоналом. Они предоставят доступные и приемлемые в Вашей компании средства решения проблемы.

Даже в случае возникновения неотложного вопроса с человеческими ресурсами, в Вашем распоряжении остается возможность использовать процессы управления проектом, чтобы смягчить влияние проблемы на проект. Например, если люди пропускают сроки поставки промежуточных результатов, то Вам, скорее всего, следует управлять таким обстоятельством как риском срыва графика проекта. Если сроки придется пропустить из-за того, что часть команды перебросили на другой фронт работ, то Вы просто обязаны инициировать неотложный вопрос и управлять его решением согласно процедуре. Если команда опаздывает с поставкой результата из-за необходимости выполнить больший объем работы, то Вы, вероятно, имеете дело с изменением объема, которым также нужно управлять. Если проекту не удается достигнуть заданного уровня качества, то Вам надлежит использовать процесс и приемы управления качеством.

Трудно, а зачастую и бесполезно работать с людьми, которые не признают свои ошибки. После изучения проблемы и определения ее причины можно понять, в Вашей ли компетенции как руководителя проекта находится ее решение, или это проблема индивидуальной призводительности сотрудника, на которую следует обратить внимание его функционального менеджера.

Будьте лидером в трудных проектах (8.2.3.P5)

В том, что менеджер проекта должен быть лидером, нет ничего нового. Лидером быть легко, если дела идут успешно. Тогда все следуют за Вами безо всяких усилий с Вашей стороны. Если же проект вступает в череду проблем, то лидерство становится нелегким бременем, хотя именно в такой период значение лидерства для проекта может оказаться жизненно важным. Чтобы успешно провести команду через трудности, Вам следует помнить о некоторых моментах.

  • Держите в поле зрения полную картину. Когда дела идут плохо, существует острое искушение сконцентрироваться на проблемах. Лидер также уделяет проблемам надлежащее внимание, но концентрируется, прежде всего, на достижении целей проекта.

  • Будьте позитивны. Если обстоятельства становятся жесткими, то даже самые лояльные члены команды могут утратить равновесие и начать "искать виновных" и обвинять друг друга. Ухудшение морального климата в команде, в свою очередь, приводит к еще большему осложенению ситуации в проекте. Лидер же должен придерживаться позитивной линии поведения, оставаясь уверенным в успехе, и даже в самые напряженные времена продолжать действовать рационально и объективно.

  • будьте первым готовы к самопожертвованию. Когда перед командой проекта возникают неприятные обязанности, то единственное, что надлежит делать лидеру - возглавить их выполнение. Если команда вынуждена работать сверхурочно, то руководителю проекта следует покидать офис последним. Если команда работает в субботу, то менеджер проекта также должен быть на рабочем месте.

  • Сохраняйте спокойствие. Паника - общечеловеческая эмоция, и никто не защищен от нее. Лидер, однако, видит преходящий характер проблемы и сохраняет при этом спокойствие. Это дает возможность принимать правильные взвешенные решения в интересах всей команды. Паника в таких ситуациях приводит лишь к бедствию, в то время, как спокойствие - к победе.

  • Мотивируйте. В критические, требующие усилий моменты моральный дух коллектива зачастую падает. Многие становятся склонны к пессимизму и не видят выхода из ситуации. Менеджер проекта в такое время должен сосредоточиться на мотивации команды и должен неустанно показывать, как хорошо будет после успешного финала.

  • Создавайте малые победы. Один из эффективных путей мотивации - создание маленьких побед. Когда дела идут плохо, команда начинает недоумевать, как в таких условиях вообще можно говорить об успешном завершении проекта. Руководителю проекта в это время следует искать и находить возможности для победы, пусть даже самой маленькой, промежуточной победы. С каждой такой "малой" победой лидер завоевывает уважение, а команда проникается уверенностью, что все по-прежнему в ее руках.

  • Сохраняйте чувство юмора. Едва ли над чем-либо в жизни невозможно смеяться. Как менеджеру проекта, Вам необходимо искать возможность использовать шутку в моменты нервного напряжения. Можно посмеяться над собой или над ситуацией, в которой все оказались. Позитивное влияние шутки на моральный климат в команде трудно переоценить.

Слабый менеджер проекта бывает не в состоянии вывести команду из состояния кризиса, поскольку не может возглавить ее на этом пути. Если Вы проявите и утвердите себя как лидер, то возможно не сразу же, но неизбежно, Ваша команда последует за Вами в том направлении, куда Вы ее поведете. Только увлекая команду за собой, менеджер проекта может быстро и безопасно провести ее через все трудности и вернуть проект на "твердую почву".

Атакуйте проблемы морального состояния команды с различных направлений (8.2.3.P6)

Проблемы морального духа не возникают в один день, нельзя их за один день и решить. Обычно, полный набор причин и лекарств от этого недуга не подконтролен руководителю проекта, поскольку корни проблем могут выходить далеко за пределы проекта. В то же время, Вам всегда доступны некоторые вещи, помогающие эти проблемы если не погасить, то хотя бы сгладить. Независимо от того, как сильно Вы преуспеете на этом поприще, если Ваша команда увидит в Вас желание и попытки помочь, их моральное состояние станет хоть немного лучше.

Чтобы разобраться в причинах проблем с моралью, Вам потребуется обратная связь с командой и терпение. Как только Вы поймете причины, найдется множество способов, чтобы помочь. Ниже приведен ряд примеров.

  • Будьте хорошим слушателем. Вы убедитесь, что такое простое дело как выслушивание обиженной стороны само по себе поднимает моральное состояние. При этом, обязательно проявляйте сочувствие и участие к собеседнику, это настроит его на открытость и даст понять, что Вы, по крайней мере, понимаете проблему и разделяете его озабоченность.

  • Не забывайте благодарить. Это действует подобно хорошему слушанию. Если участники команды будут чувствовать, что руководитель проекта замечает их вклад и старание, они получат моральную опору, и моральный дух команды будет труднее пошатнуть.

  • Давайте людям мобилизующую работу. Это, в большинстве случаев, бывает не просто сделать, поскольку их работа - это их работа, и Вы не можете произвольно изменить ее характер. В то же время, некоторые приемы мобилизации Вам почти всегда окажутся доступны. Если два сотрудника долгое время заняты на одних и тех же работах, поменяйте их местами. Это предоставит каждому из них возможность получить новый опыт и новые навыки, а Вам - новые возможности по взаимозаменяемости участников команды. Также Вы можете делегировать своим сотрудникам больше полномочий и ответственности. Для этого можно привлекать их к процессам управления проектом, назначать руководителями временных и постоянных рабочих групп, кураторами субподрядных организаций и т.п.

  • Предоставляйте возможность осваивать новые технологии. Вы можете установить ротацию персонала между технологиями, перераспределять ответственность за работы, чтобы дать максимальному числу сотрудников получить новые знания и опыт. И, конечно же, не забывайте об обучении.

  • Обеспечьте понимание людьми того, что от них ожидается. Вы должны сделать так, чтобы каждый участник команды четко знал, за какие работы он отвечает, какую работу он должен выполнять в данный момент и как общий успех команды зависит от его личного вклада.

  • Предложите людям больше свободы. Возможность в большей степени самим контролировать режим работы и жизни также помогает укрепить моральное состояние команды. Например:

    • Позвольте людям (если это не противоречит характеру их работы) установить начало рабочего дня раньше или позже, в зависимости от их индивидуальных склонностей. Возможно, кто-либо предпочтет четыре десятичасовых рабочих дня или, напротив, шестидневку.

    • Попробуйте применить некоторые формы удаленной работы. Найдите день или два в неделю, чтобы попробовать работать удаленно. Возможно, не со всеми людьми, а с "пилотной" группой. При правильном подходе и организации, результат может оказаться весьма положительным.

  • Приобретайте подходящее оборудование. Обеспечьте людей всем необходимым для выполнения работ. Неисправное или устаревшее оборудование (например, старый медлительный компьютер или "виснущее" программное обеспечение) могут привести в уныние или даже отчаяние любого сотрудника.

  • Находите возможности для шуток. Не упускайте из виду коллективные мероприятия, вечеринки, дни рождения, совместные обеды и т.п.

  • Прислушивайтесь к мнениям и идеям сотрудников. Руководитель проекта должен побуждать участников команды становиться вовлеченными в проект, поэтому максимально привлекайте свою команду к назначениям и к принятию решений. Если команда чувствует свою причастность к ситуации в проекте, она будет лучше к ней относиться, даже если эта ситуация не из приятных.

Существует множество причин плохого морального климата. В зависимости от этих причин, можно найти различные способы, как этот климат улучшить. Важно понять, что команда никогда не достигнет даже средней производительности, если она испытывает моральные проблемы. Следовательно, руководителю проекта требуется пристально следить за моральным климатом и искать пути его улучшения. Независимо от масштабов Ваших полномочий, в Вашем распоряжении всегда остаются такие простейшие возможности, как выслушивать и благодарить сотрудников. Если же внимательно осмотреться, то Вы обнаружите и другие методы влияния.

Усердно работайте над исправлением недееспособной команды (8.2.3.P7)

Межличностные конфликты существуют во многих командах. Но в некоторых случаях, личное противостояние в команде может зайти настолько далеко, что работать такой команде будет чрезвычайно трудно. Менеджер проекта, изначально также являющийся частью команды, может и сам оказаться частью межличностной проблемы. В таком случае он, как правило, имеет весьма ограниченные возможности правильно диагностировать и решать проблему. Поэтому, если такую проблему распознает спонсор или функциональный менеджер, то зачастую за этим следует замена менеджера проекта. В подобной ситуации это, как правило, более легкий способ решения, чем пытаться заменить всю проектную команду.

Если Вы - менеджер проекта, которому досталась "по наследству" недееспособная из-за межличностных конфликтов проектная команда, то есть ряд аспектов, требующих Вашего внимания.

Первое, что Вам предстоит сделать, это оценить текущее состояние проекта. Ваша реакция на проблемы внутри команды будет зависеть от того, где проект находится относительно графика. Например, если осталось 30 дней работы, у Вас меньше возможности повлиять на динамику команды. В таком случае, лучший вариант действий, возможно, состоит в том, чтобы мотивировать команду на заключительный рывок и сосредоточиться на выполнении графика. С другой стороны, если до окончания проекта остается еще много месяцев, необходимо определить, что Вы можете сделать, чтобы восстановить сплоченность команды, а также как перепланировать график, чтобы установить новые реальные сроки. Любой из Ваших планов должен включать следующее:

  • Эффективно общайтесь. Если проектный менеджер не умеет общаться, это может привести к печальному опыту. Команды с плохим моральным климатом также имеют тенденцию ухудшения внутренних коммуникаций. Пресекайте слухи и не позволяйте накапливаться домыслам. Насколько это возможно, делитесь всей информацией по статусу проекта и о всем другом, что может как-то повлиять на команду.
  • Хвалите и поощряйте. Когда люди в Вашей команде работают хорошо, позаботьтесь о том, чтобы они знали об этом. При хорошей работе люди ждут чаще всего не денег или подарков, а простого признания в виде похлопывания по спине со словами похвалы со стороны руководителя. Поощряйте хорошую работу как официально, так и не официально.
  • Установите ясные ожидания. Люди должны четко понимать, чего от них ждут, а также знать, какие трудности им предстоит преодолеть. Убедитесь, что при распределении работ Вы даете четкие инструкции, и все понимают, каких результатов ждут от их работы.
  • Не перегружайте команду. Пытаясь улучшить моральный климат, будьте осторожны, чтобы не слишком перегрузить команду. Зафиксируйте остаток работ до завершения проекта, исключите все посторонние работы и отложите работу, которую можно сделать после поставки основных результатов.
  • Управляйте объемом. Следите за тщательным управлением объемом и постарайтесь отложить все изменения до тех пор, пока изначальный проект не будет завершен.
  • Одерживайте маленькие победы. Неудовлетворительный моральный климат команды может стать причиной пропуска крайних сроков, что впоследствии вызывает дополнительное моральное давление и еще большее ухудшение морального состояния. Диаметрально противоположная зависимость также верна. Если команда начинает выдерживать промежуточные контрольные сроки (и Вы, конечно же, объявляете об этом и хвалите их), моральное состояние команды улучшится, и ей будет гораздо легче справиться со следующим контрольным сроком.

Это лишь некоторые рекомендации по изменению проекта к лучшему. Убедитесь, что знаете, в какой точке графика Вы находитесь и сколько времени понадобится для существенных изменений. Постарайтесь увидеть все проблемы команды и, по возможности, их коренные причины. Затем реализуйте план действий, в зависимости от того, какой объем работ и количество времени остается до завершения проекта. В случае цейтнота сконцентрируйтесь на графике. Если же времени достаточно, обратите внимание как на восстановление функциональности проектной команды, та и на завершение проекта в отведенные сроки.

Воспринимайте политические проблемы как неотложные вопросы (8.2.3.P8)

Чем значительнее Ваш проект, тем чаще Вы будете замечать, что неотложные вопросы, с которыми Вы сталкиваетесь, все более политичны по своей природе. Особенно характерно это для неотложных вопросов, которые имеют дело с использованием ресурсов, с направлением проекта, с его резултатами поставки, с тем, как должен выполняться проект, как он должен влиять на людей и т.п. Решение таких неотложных вопросов требует от Вас достижения консенсуса среди людей, имеющих различные мнения. Иными словами, решение требует от Вас, чтобы Вы хорошо понимали политику внутри компании и и умели работать в ее условиях.

Вообще говоря, политика - это все, что находится во взаимодействии с людьми и влияет на то, как они выполняют работу. Она может играть хорошую, плохую или нейтральную роль в зависимости от тактики, используемой людьми. Именно поведение людей может сделать корпоративную политику как хорошей, так и плохой. Рассмотрим некоторые примеры, как использование политических навыков может быть хорошим, но может быть и плохим.

  • Вы можете продвигать прогрессивные идеи в организации и заставлять людей их реализовывать (хорошо) ... заискивая перед начальством, подавляя чужие инициативы и принимая на свой счет похвалу за идеи вашего сотрудника (плохо).

  • Вы можете достичь соглашения в сложных вопросах с рядом различных заинтересованных сторон (хорошо) ... работая за кулисами с людьми, приближенными к власти, заключая аморальные сделки и уничтожая людей, которые проявляют принципиальность (плохо).

  • Вы получаете финансирование на проекты, которые важны для Вас и Вашей организации (хорошо) ... искажая соотношение стоимость / эффективность и обходя существующие процессы утверждения финансирования (плохо).

  • Вы зарабатываете репутацию человека, который может добиться цели (хорошо) ... используя законные и незаконные приемы, а также строя интриги против людей, стоящих на Вашем пути (плохо).

Назначение приведенных примеров - показать, что влияние на людей и достижение целей в бюрократической компании - это положительное явление, и что общее понятие "корпоративная политика" может иметь как хорошее значение, так и плохое. Однако типичное значение термина обозначает теневые методы, которые могут применяться, чтобы достичь определнных целей в условиях бюрократии.

Не так уж и нетипично для проектной команды, чтобы корпоративная политика влияла и на нее. Это может происходить, когда существуют различия во мнениях по поводу выходной продукции проекта, требований, запросов на изменения объема, в восприятии риска, и т.п. Необходимо понимать, не является ли причиной различий во мнениях офисная политика или, попросту говоря, попытки продемонстрировать верховенство мнений различных людей, которые считают, что они лучше всех представляют интересы компании.

Корпоративная политика - это не стандартный процесс управления проектом. Однако, если все же политика начинает неблагоприятно влиять на проект, ситуацию нужно идентифицировать как неотложный вопрос, потому что разрешение конфликта находится за пределами полномочий проектной команды. Вы не можете использовать контрольный список или другой инструмент управления проектом, чтобы решить политическую проблему. Подобные проблемы носят личностный и ситуационный характер. Что хорошо для одного человека в одной ситуации, возможно, не сработает для другого в той же ситуации, потому что люди и их реакции различны. Определение политической проблемы в качестве неотложного вопроса поможет прояснить ситуацию, а стандартный процесс управления неотложными вопросами позволит привлечь к решению проблемы подходящих людей.

В целом, руководителю проекта необходимо учиться хорошо разбираться в выявлении и решении политических проблем. Для этого есть три направления, над которыми нужно работать.

  • Старайтесь распознать ситуации и события, в которые, по всей вероятности, вовлечена политика. Как правило, они могут включать принятие решений, соперничество за бюджет и ресурсы, а также установление приоритетов работ и проектов.

  • Всегда ведите дела с людьми открыто и честно. Когда высказываете свое мнение или рекомендации, объясняйте все "за" и "против", чтобы предоставить взвешенную точку зрения. Убедитесь, что Вы разграничиваете факты от своего мнения, чтобы другие стороны видели эту разницу. Кроме того, Вы всегда должны стараться упреждающе коммуницировать со всеми основными заинтересованными сторонами своего проекта, чтобы не оставлять места для недомолвок.

  • Если вы чувствуете дискомфорт с тем, что Вас просят сделать в связи с проектом, поставьте в известность Вашего спонсора или функционального руководителя. Они, как правило, имеют больший политический опыт и вес и способны дать вам правильный совет, а при необходимости и защиту.

Если Вы хорошо разбираетесь во всем, что делаете, знаете, как оказать влияние и как добиться цели, тогда вы, вероятно, справляетесь с офисной политикой должным образом. Если Вы испытываете вину за Ваше обращение с людьми и Вам не нравятся те методы, с помощью которых Вы добиваетесь цели, то Вы, вероятно, прибегаете к теневым методам офисной политики.

Открыто решайте проблемы, которые Вы же и создали (8.2.3.P9)

Никто не совершенен. Руководитель проекта обычно делает для проекта все возможное, исходя из той информации, которой он владеет в данный момент. Однако бывают случаи, когда возникает неотложный вопрос из-за ошибки, допущенной руководителем проекта. Это может быть ошибка в коммуникациях, в оценках, ошибка в понимании выходной продукции проекта и т.п. Подобные ошибки могут случиться в любое время.

Управление неотложными вопросами - это обычно простой и логичный процесс, включающий приемы выявления и решения проблемы. Однако такого рода специфические проблемы могут быть особенно трудными в решении, так как руководитель проекта может чувствовать некоторую робость (возможно, и замешательство) из-за своей причастности к возникновению проблемы. Если такое случится с Вами, сделайте следующие шаги, чтобы поступить наиболее эффективно.

  1. Признайте проблему. Вначале Вы должны признать проблему и тот факт, что явились ее причиной. Если вы являетесь причиной проблемы, но стараетесь обвинить в этом других, Вы скоро обнаружите, что решение проблемы для Вас гораздо болезненней. Если Вы полностью или частично причастны к возникновению проблемы, проявите мужество и честность, признав это.

  2. Открыто коммуницируйте. Вы можете быть удивлены, какое облегчение наступит, если прямо выйти и заявить, что всему виной Вы! Если Вы признаете и заявите открыто, что совершили ошибку, то другие больше не будут играть в игру "поиски стрелочника" - вы уже лишили ее главной интриги! Ваша команда вместо этого быстро переключится в режим решения проблемы.

  3. Решайте проблему хладнокровно и спокойно. Хватит думать о личной вине! Услышав от Вас признание, остальные уже охладели к этому аспекту проблемы. Ищите альтернативы и решайте проблему, используя Ваши обычные методы управления неотложными вопросами. Не позволяйте, чтобы Вас уличили в "заметании следов" или в защите чести мундира. Этим Вы только подогреете общественный интерес к личностному аспекту данной проблемы. Сделав ошибку, найдите лучшее решение для Вашего проекта.

  4. Извлеките урок. Обычно каждая ошибка, которую вы делаете, может быть обращена в полученный опыт. Вы можете улучшить соответствующие процессы, если это необходимо. Вы также можете извлечь из случившегося личные уроки и изменить свой подход к управлению (может быть, совсем немного) таким образом, чтобы избежать подобной ошибкт в будущем.

Для руководителей характерно заявлять, что единственный положительный момент, почерпнутый из негативного опыта, состоит лишь в том, чтобы научиться не делать подобных ошибок снова. Было бы замечательно, если бы существовали лучшие места для обучения, чем "школа жестких ударов." Однако, как сказано выше, никто из нас не совершенен. Когда Вы совершаете существенную ошибку, признайте ее и быстро об этом заявите. Затем выясните, как устранить проблему и сделайте для себя такие выводы, чтобы проблема больше никогда не возникла.

Если Вы будете решать проблему подобным образом, Вы обязательно увидите, что люди склонны проявлять сочувствие, а многие даже будут восхищаться Вашим подходом к решению таких щекотливых ситуаций.

Лично возглавляйте реализацию критических изменений (8.2.3.P10)

Изменения не являются плохими или хорошими по своей природе. Однако, команда может реагировать на них положительно или отрицательно в зависимости от состояния проекта. Типичной реакцией большинства проектных команд является просто двигаться вперед и реализовывать изменения. Но в ряде случаев может быть и другая реакция, которая будет проблематичнее: команда начнет сопротивляться любым дальнейшим изменениям. Такая негативная реакция обычно встречается в проектах, имевших ранее проблемы, и может иметь за собой ряд причин.

  • Это может быть длительный проект, требующий, возможно, сверхурочных работ, и людям просто не терпится, чтобы он скорее завершился.

  • Предложенные изменения потребуют дополнительной работы, а дата крайнего срока является жесткой. Опять же, команде потребуется работать сверхурочно.

  • У проектной команды и клиента не сложились ровные взаимоотношения. Возможно, некоторые члены команды не захотят больше работать с этим клиентом.

  • Изменения требуют глубокой переделки ранее выполненных работ (например, начиная со стадии проектирования), что в дальнейшем может повлечь непредсказуемые трудозатраты.

Все подобные обстоятельства приводят к тому, что проектная команда не мотивирована на поддержку изменения объема. Это ставит менеджера проекта в критическую позицию, осбенно в тех случаях, когда он уже начал было вдохновлять команду для последнего "финишного" рывка.

Скорее всего, Ваша команда, реализуя масштабное изменение, устанет еще больше, и ее моральный дух может прийти в упадок. Именно в этот момент Вам как руководителю проекта следует проявить свое лидерство. Поскольку причина проблем команды, по всей вероятности, будет комплексной, то и ее решение должно быть также многогранным. Приведем здесь некоторые моменты, на которые будет целесообразно обратить внимание.

  • Сначала объясните обстановку. Не начинайте работу с призывов. Сначала встретьтесь с командой, объясните ситуацию и обстоятельства. Затем поговорите о необходимых изменениях и обоснуйте их важность для бизнеса клиента.

  • Признавайте неприятности. Менеджер проекта должен признавать проблемы. Пусть члены команды знают, что Вам хорошо известно, как они устали и как им не хочется вносить изменения. Не останавливайтесь на этом подробно, лишь признайте это.

  • Создавайте мотивацию Сейчас самое время для мотивации команды. Взывайте к их здравому смыслу и побуждайте работать вместе одной командой для преодоления трудностей. Пусть они знают о своей значимости для компании.

  • Поговорите с каждым один на один. В добавок к совещанию с командой, поговорите с каждым в отдельности, чтобы понять его текущее умонастроение. Прислушайтесь к высказанным заботам и получите личное обязательство трудиться усердно в составе команды.

  • Привлекайте руководство и спонсора. Сейчас также в самый раз попросить Ваших руководителей поговорить с командой, поблагодарить за работу и попросить их дальнейшей помощи в реализации изменений.

  • Изыскивайте привилегии Даже маленькая привилегия может помочь команде пройти через мотивационные и моральные неприятности. Она может быть настолько простой, как пирожок с кофе утром или как пицца для тех, кому придется работать сверхурочно допоздна.

  • Убедитесь, что клиенты с вами Обычно, если проектная команда работает в особых условиях, клиенты тоже должны проявлять участие. По крайней мере, постарайтесь до них это донести.

  • Общайтесь упреждающе. Информируйте каждого относительно состояния проекта, сроков и оставшихся трудозатрат. Если руководитель скрывает информацию, это всегда приводит к еще большим проблемам в моральном состоянии.

  • Празднуйте успехи. Вам вовсе не нужно ждать завершения проекта, чтобы объявить об успехе. Найдите вехи или даже мини-вехи как возможности обозначать и праздновать небольшие победы и хвалить сотрудников.

Менеджеру проекта нужно проявлять несколько больше навыков в управлении и лидерстве, чем просто говорить людям, чтобы те выполняли свою работу. Это жесткая ситуация, и она требует от Вас, чтобы Вы возглавили успешное решение проблемы. Успех в таких случаях никогда не гарантирован, но применение перечисленных выше маленьких советов поможет преодолеть критическую ситуацию.

Будьте открыты к самоуправляемости команды (8.2.3.P11)

Командная работа используется для выполнения большинства работ в организации. Когда люди работают в команде, их мотивация и энергия может существенно возрастать, люди начинают вырабатывать новые идеи, как повысить общую производительность группы, и принимают на себя большую ответственность за реализацию этих планов.

Самоуправляемая команда проекта – это особенный тип команды, которая поддерживает высокую степень сотрудничества и управляет собой сама, преследуя цель достигнуть наивысшей производительности. В процессе совместной работы среди членов самоуправляемой команды возрастает взаимное доверие, повышается их готовность брать на себя ответственность за решение все более сложных задач. В центре внимания подобных групп находится производительность и взаимодействие. Их успех требует сильной личной и корпоративной приверженности, развития навыков и поддержки со стороны членов команды и руководства.

Всем самоуправляемым командам необходимо обучение, готовящее к работе в условиях новой парадигмы. Очень распространенной ошибкой является помещение людей в самоуправляемое окружение без соответствующей подготовки. Это приводит к хаосу, разочарованию и потере жизнеспособности команды. Наилучший подход – провести обучение, когда команда только что сформирована, и в дальнейшем возобновлять его на регулярной основе, когда команда сталкивается с ситуацией, которую не может разрешить.

Конечно же, команду нельзя обучить для каждого конкретного случая. Одной из целей самоуправляемой команды является достаточная гибкость, чтобы справляться с непредвиденными проблемами. Никакое обучение и планирование сами по себе не могут привести к безупречным результатам. В проекте обязательно появятся какие-либо непредвиденные обстоятельства, поэтому команда должна быть всегда готова приложить соответствующие ресурсы и энергию, чтобы преодолевать возникающие препятствия.

Преодолевайте сопротивление команды проекта управлению графиком (8.2.3.P12)

Одно дело - разработать Устав проекта и план работ. Совсем другое дело - эффективно управлять проектом. Если бы все участники команды выполняли свою работу точно по плану, жизнь менеджера проекта была бы просто замечательной. Однако, на практике ему приходится решать задачи гораздо более сложные, чем планирование проекта. Чтобы понимать, как развивается проект относительно запланированного, менеджеру необходим регулярный мониторинг и контроль хода работ. Для этого он вынужден общаться с командой проекта, выясняя состояние дел, а также регулярно собирать и обобщать информацию "Статус-отчетов" и "Статус-совещаний". Все эти мероприятия составляют основу процесса управления графиком проекта.

К сожалению, участники команды проекта не всегда относятся к усилиям менеджера по контролю хода работ с должным пониманием. Этому может быть целый ряд причин.

  • Они могут считать процессы контроля слишком обременительными, отрывающими от работ по созданию выходных продуктов проекта.

  • Они могут опасаться взыскания за отклонение от плана либо неправильные действия.

  • Они могут не чувствовать необходимости и не видеть эффекта от процессов управления проектом.

  • Они могут испытывать естественное человеческое стремление сопротивляться контролю со стороны.

  • Процессы могут выглядеть неполными либо бессмысленными. Возможно, участники команды уже пытались следовать процессам контроля, но результаты им были неизвестны либо не доведены до реализации.

  • Они могут замечать, что менеджер проекта нарушает процедуры, и считать себя вправе делать то же самое.

  • Они могут видеть вокруг себя, что другие сотрудники нарушают процедуры и процессы безнаказанно.

Знание и понимание этих особенностей человеческой природы помогут Вам сделать процессы управления проектом более эффективными, а проект более управляемым. Менеджер проекта должен уделять достаточно внимания доведению сути процессов управления до каждого подчиненного, разъясняя их важность для успешного достижения общих целей. Объяснив это, важно тут же незамедлительно принимать меры по последовательному и настойчивому внедрению процессов в повседневную практику Вашей команды.

Начните решение проблемы производительности с индивидуальной беседы (8.2.3.P13)

Имея дело с трудным сотрудником, Вы всегда первым делом обращаете внимание на его производительность. Если же он является частью проекта, то первый вопрос должен состоять в том, влияет ли его поведение на проект в терминах результатов или сроков поставки.

Следующий вопрос с точки зрения проекта заключается в том, может ли его поведение спровоцировать проблемы в будущем. Если ответ положительный, то Вы должны идентифицировать эту ситуацию как риск проекта. Фактически, в данной ситуации риски должны быть Вашей главной озабоченностью. Таких рисков может существовать множество, наиболее типовыми же бывают следующие:

  • Риск того, что поведение сотрудника приведет в будущем к несоблюдению контрольного срока.

  • Риск того, что поведение сотрудника отдалит от него остальную часть команды, и при этом пострадают ее сплоченность и моральное состояние. В результате, опять-таки, производительность команды снизится.

  • Риск того, что недостаток в распространении опыта серьезно повредит проекту, если сотрудник покинет команду или уволится.

Если руководитель чувствует, что с сотрудником связан существенный риск, он должен принять упреждающие меры. Начать решение проблемы с персоналом лучше всего с непосредственной беседы с глазу на глаз. В подобном обсуждении менеджер может выразить свою точку зрения на поведение сотрудника и о проблемах, которые тот может создать в проекте. Идентифицировав риск, менеджер должен сообщить о нем сотруднику.

Одно из преимуществ первой беседы заключается в том, что менеджер может поделиться своими заботами, а у сотрудника будет возможность изложить свою точку зрения на данную ситуацию. Никогда заранее не известно, как пройдет такая беседа. Зачастую, она проходит трудно и не достигает того, на что Вы рассчитывали. Однако, нередко Ваш сотрудник может согласиться с Вами и пояснить причины своего поведения. Как руководитель, понимая причины, Вы сможете искать возможность урегулировать проблему.

К примеру, у сотрудника могут быть проблемы в личной жизни. Могут быть и межличностные конфликты с другими участниками команды. Иногда люди скрывают информацию, если чувствуют, что их работе угрожает опасность. Как бы то ни было, если у Вас будет понимание причин проблемы, можно попробовать подобрать средства к ее решению.

На практике, почти всегда находится большое количество возможных вариантов решений, которые менеджер с сотрудником всегда смогли бы реализовать вместе. Они включают меры по налаживанию коммуникаций сотрудника с командой и по улучшению навыков взаимоотношений с людьми, обеспечение повышения квалификации или переназначение на другую работу, где бы сотрудник выглядел лучше. Выбор конкретного решения будет зависеть от того, что Вы вынесете из беседы с сотрудником.

Беседа должна закончиться принятием конкретных решений, направленных на устранение проблемы. Вы должны быть уверены, что сотрудник снова начнет эффективно работать вместе с остальной частью команды. Кроме того, Вы должны получить от сотрудника реальные обязательства о передаче своих умений и навыков другим членам команды. Если Вы не сможете договориться об обязательствах и дальнейших действиях, беседу нельзя будет признать успешной, и может потребоваться дальнейшая эскалация проблемы. Если сотрудник соглашается на краткосрочный план действий, но затем не станет следовать ему, Вам также придется принимать более решительные меры.

Эффективно управляйте подрядчиками, но иначе, чем штатным персоналом (8.2.3.P14)

Использование подрядчиков - неотъемлемая часть работы многих организаций. В наше время многие компании принимают здравое решение нанимать только основной штат сотрудников. Когда работы становится больше, чем для основного штата, компания расширяет свои возможности путем найма подрядчиков или контрактных специалистов. После завершения дополнительной работы подрядчики уходят, и компания не несет затрат по их содержанию.

Не всегда имеется четкое различие в понимании терминов "подрядчик" и "консультант". В целях дальнейшего рассмотрения согласимся, что консультант - это тот, кто имеет определенный набор редких (возможно, уникальных) знаний и навыков, и в большинстве случаев, отвечает за завершение одного или нескольких специфических результатов поставки. Что касается подрядчика, то его используют в качестве дополнительного ресурса для выполнения определенного объема работы, после чего подрядчик уходит. Однако, даже если у Вас имеется достаточный штат сотрудников, Вы вполне можете использовать еще и консультантов для работы в тех сферах, где уровень навыков Ваших сотрудников оставляет желать лучшего. Например, можно нанять маркетинговую фирму для оказания помощи в проведении рекламной кампании в сети Интернет. Или же, если Ваша компания приобретает специальную компьютерную технику, Вам может понадобиться консультант для инсталляции программного обеспечения.

С другой стороны, подрядчиков время от времени нанимают на условиях "время и материалы" (Time and Material, T&M) или на других взаимовыгодных условиях для того, чтобы выполнить определенный имеющийся на сегодня объем работы. Эта работа может также требовать наличия определенных знаний и навыков, соответственно которым Вы будете выбирать подрядчика. Однако, подрядчик, поскольку Вы его наняли, будет выполнять порученную работу так долго, сколько Вы ее будете готовы оплачивать. Иными словами (без тени неуважения), Вы нанимаете консультанта ради особых знаний, а подрядчика - ради дополнительной рабочей силы. Опять-таки, подобное деление мы проводим в интересах рассмотрения данной темы, и в различных компаниях такое деление может также быть различным.

Теперь сосредоточимся на подрядчиках. Время от времени Вы можете столкнуться с неприятной ситуацией, когда подрядчик, нанятый для работы в проекте, начинает работать плохо. Если бы речь шла о штатных сотрудниках, то Вы бы действовали согласно обычному процессу установления причины проблемы, последующего мониторинга и контроля, принятия конкретных обязательств по результатам и срокам поставки и т.д.

Однако, подрядчики по своему статусу коренным образом отличаются от сотрудников компании, поэтому такой уровень мониторинга производительности не является необходимым. На практике, он может даже стать источником опасности. Обычно в компании есть некий барьер, разделяющий работников и подрядчиков, но во многих случаях менеджеры проектов стараются не подчеркивать таких различий, чтобы не нарушать сплоченность команды. Как правило, подрядчики приглашаются на рабочие совещания, их обучают вместе со всей командой, они посещают общие вечеринки и обеды, с ними обращаются так же, как и со штатными сотрудниками. При этом персонал знает, что эти люди наняты временно в качестве подрядчиков, но в большинстве случаев их рассматривают как обыкновенных сотрудников.

В настоящее время компаниям стоит возводить более четкое разграничение между штатным персоналом и подрядчиками. Проблема возникла из-за того, что подрядчики начали все чаще предъявлять иски своим бывшим заказчикам с целью извлечения дополнительных выгод. Подрядчики стараются доказывать, что были сотрудниками компании, в которой работали по контракту. В качестве доказательства они как раз и ссылаются на то, что работали столько же, сколько и штатные сотрудники, работали на том же объекте, принимали участие в рабочих совещаниях и к ним относились, как к сотрудникам.

Это как раз тот случай, когда руководителю предстоит быть более осмотрительным и находчивым. Десять лет тому назад мы бы посоветовали взять бразды правления в свои руки, сесть с подрядчиком и разобраться во всем происходящим. Однако, как можно видеть из предыдущего обсуждения, сегодня такой подход может стать причиной серьезных проблем. Производительность - это один из главных аспектов взаимоотношений менеджера с подчиненным. Если не проявить осторожность, подобное обсуждение можно использовать против компании, доказывая, что подрядчик де-факто являлся Вашим подчиненным, то есть сотрудником компании.

С другой стороны, невозможно возвести прочную стену между менеджером проекта и подрядчиком. Менеджер должен общаться со всеми участниками команды, и это общение само по себе еще не является частью взаимоотношений руководителя с подчиненными. Подобным образом, менеджер распределяет работу, получает информацию о статусе и побуждает людей отвечать за крайние сроки. Но это также еще не все аспекты взаимоотношений субординации начальника с подчиненными.

Итак, где же провести границу? Вообще говоря, большинство компаний проводят политику справедливого и уважительного отношения к подрядчикам, при этом избегая любых ситуаций, которые бы логически расценивались, как часть официальных отношений субординации.

Например, одна из обязанностей руководителя проекта - назначать работу и налаживать обратную связь по статусу. Это типичные взаимоотношения между проектным менеджером и членом команды. Здесь нет признака официальных взаимоотношений подчиненности, подобных отношениям между функциональным менеджером и его сотрудником. С другой стороны, если бы мы устроили обсуждение причин недостаточной производительности подрядчика, это бы как раз и стало примером отношений между функциональным менеджером и его подчиненным.

То есть теперь предположим, что Вы наняли подрядчика, и он не соответствует Вашим ожиданиям. В такой ситуации необходимо четко определить фронт работ и установить обратную связь по статусу данной работы. Если работа не завершена своевременно, Вы имеете полное право спросить подрядчика относительно причин. Конечно же, их может быть множество. Работа могла быть просто недооценена. Возможно, подрядчика отвлекали на другую работу. Поэтому не должно быть проблемой сперва сесть с подрядчиком и определить причину отставания.

Что будет происходить после Вашей беседы, поможет определить, есть ли необходимость привлекать компанию, поставившую Вам подрядчика. Если производительность выровняется и будет соответствует требованиям, вопрос можно считать исчерпанным. В противном случае, Вы столкнетесь с проблемой производительности, подлежащей решению. Поскольку проблема касается подрядчика, Вам не следует пытаться решить ее самостоятельно.

В данной ситуации правильнее будет обратиться к той компании, от которой поставлены подрядчики. Вы можете объяснить соответствующему должностному лицу, что у их работника начались проблемы с производительностью. Обрисуйте ситуацию и свои наблюдения, приведите факты. Попросите компанию вмешаться. Скорее всего, менеджер из компании подрядчика поговорит с ним в более официальных рамках отношений начальника с подчиненным. Затем уже Вы можете спросить у этого менеджера о результатах беседы, если только он не доложит Вам об этом сам.

Этот долгий путь может показаться обременительным, но такова сущность взаимоотношений с подрядчиком. Если взять решение его проблем в свои руки, то в дальнейшем можно столкнуться с проблемами иного рода, о которых мы упомянули выше.

Подводя итог, следует сказать, что менеджер должен свободно общаться и взаимодействовать с подрядчиком (и с любым из нанятых по контракту специалистов) в рамках отношений, необходимых для управления рабочей нагрузкой. Однако, ни в коем случае не стоит вступать с ним в отношения, более подходящие для официальной субординации. В подобных случаях необходимо привлекать компанию, заключившую контракт на поставку Вам своих сотрудников для выполнения подрядных работ.

Поймите технических специалистов и управляйте ими соответственно (8.2.3.P15)

Одно из важнейших положений, которое всегда надо иметь в виду, состоит в том, что недопустимо проводить различия между людьми на основе их профессиональной принадлежности. Вы можете сделать некоторые общие предположения о специалистах IT-отрасли, но это вовсе не означает, что данные предположения можно применять к каждому отдельному человеку. Будучи менеджером, Вы должны владеть достаточным количеством методов воздействия на людей, которые можно было бы применять в различных обстоятельствах. При этом, один и тот же метод не будет работать во всех ситуациях и по отношению ко всем людям.

Учитывая это положение, давайте сделаем некоторые обобщения об управлении техническими специалистами.

  • Они склонны быть интровертами. В общем смысле, согласно определению, интроверт - это тот, кто, прежде всего, стремится жить в гармонии с внутренним миром, в то время, как экстраверт старается наладить комфортное состояние со внешним миром. Например, когда интроверты получают много новой информации, они сначала хорошо подумают, прежде чем выскажут свое мнение или сделают какие-то выводы. Экстравертам же удобнее делиться своими предварительными мыслями с окружающими. Если они приходят к неправильным заключениям, то сразу же меняют свое решение. Очень часто экстравертам свойственно думать "вслух". Интроверты скорее предпочтут перебрать все "черновые" мысли в голове, а говорить вслух начнут только тогда, когда посчитают, что их мысли сложились в согласованную картину и пребывают в логической последовательности.

  • Они склонны руководствоваться скорее логикой, чем эмоциями. Эта особенность должна быть очевидной. Технических сотрудников обычно не удается мотивировать многократными лозунгами. Скорее всего, они вежливо выслушают все эти лозунги (возможно, посмеиваясь про себя), но эффекта никакого не последует. С другой стороны, их вполне можно убедить и мотивировать логическим аргументом. Если же логику комбинировать с определенными приемами мотивации, у Вас появится возможность вызвать у них искреннюю заинтересованность.

  • Они склонны решать проблемы. Это одновременно и огромная сила технических специалистов, и одна из их слабых сторон. Большинству из них не нужно ничего больше, чем противопоставить себя проблеме. Видя проблему, они тут же проявляют интерес и немедленно начинают применять свои знания и навыки для ее решения. Слабостью это становится в тех случаях, если они берутся за проблему, не понимая ее до конца. Тогда такой подход может привести к нерациональному использованию ресурсов. Очень часто техническй специалист немедленно берется за работу, а когда осознает, что не имеет полного понимания ее содержания, останавливается, чтобы анализировать и планировать. К сожалению, часть выполненной работы после этого приходится переделывать.

  • Они склонны к творчеству. Возможно, Вы удивитесь, но это так. Скорее всего, Вы склонны считать, что самые креативные люди работают где-нибудь в маркетинге, рекламе или продажах. И Вы будете только отчасти правы, поскольку креативны они, прежде всего, в своих областях. Кроме того, в силу своей экстраверсии, они Вам первыми об этом и расскажут. Тем не менее, техническая деятельность, зачастую, требует ничуть не меньшего творческого потенциала. Особенно это верно для сферы информационных технологий. Во многих случаях, для решения проблемы бизнеса, которую предстоит решать с помощью IT, не существует единственного рецепта. Поэтому, например, аналитик без творческого потенциала не смог бы совместно с клиентом найти такое наилучшее решение. Архитектор и дизайнер без склонности к творчеству, скорее всего, также не добились бы хороших результатов. А у программистов даже известна такая "болезнь", как стремление сделать уже вполне хорошо работающий программный код еще и элегантным.

Понимание подобных особенностей - Ваша отправная точка, если среди Вашей команды есть технические специалисты. Как только Вы их поймете, узнаете их склонности и мотивацию, Вы начнете понимать, каким образом лучше управлять ими. Разумеется, не все идеи будут применимы для Вашего персонала, и не все из применимых идей Вы сможете реализовать одновременно.

Для начала, любому менеджеру следует убедиться, что создана подходящая обстановка для хорошей производительности технических специалистов. Например, для IT специалистов она, вероятно, должна включать наличие необходимых для работы инструментов, а также устранение всяческих организационных преград. Сотрудники должны быть хорошо оснащены оборудованием. Это могут быть не обязательно последние "чуда техники", но оборудование должно быть приемлемого качества и, уж по крайней мере, исправно. Ничто так не угнетает IT специалиста, как необходимость работать на допотопном, постоянно "зависающем" компьютере. Создание необходимой рабочей обстановки подразумевает также ограждение команды от организационной политики и удаление любых организационных преград, препятствующих проявлению творчества в достижении поставленной цели. Даже самые лучшие специалисты станут цинично относиться к своей работе, если будут видеть, как политические интриги влияют на ее содержание.

Следующий Ваш шаг - удостовериться, что Ваши люди имеют все необходимые для работы умения и навыки, а также возможность карьерного роста. Хорошие технические специалисты просто обожают узнавать что-нибудь новое и стремятся быть в курсе новинок. При этом, для одних достаточно просто знать о новых технологиях, а другие тут же испытывают желание попробовать их на практике. Менеджеру следует изыскивать возможности для постоянного повышения специалистами своего профессионального уровня. При этом,не стоит ограничиваться посещением учебных курсов. Процесс может включать также компьютерное обучение, конференции, семинары, вебинары, книги, журналы и т.п.

В большинстве случаев, люди не имеют возможности получить практический опыт в новой технологии просто потому, что их компания не применяет ее, или же потому, что сотрудник "прирастает" к своему участку работы. Потенциальный выход из ситуации, доступный для многих команд, - чередовать назначения. Люди, работающие в области поддержки или обслуживания, могут получить возможность научиться чему-то новому, если их время от времени назначать на другие участки. Производя периодическую ротацию специалистов, Вы также повысите взаимозаменяемость в команде.

Руководя техническими специалистами, Вы должны прилагать старания к упреждающему общению. Вспомните, что многие из них - интроверты, которым нравится обрабатывать информацию внутри себя. Они не всегда могут с легкостью подойти к Вам, чтобы спросить, что происходит в данный период времени. Ваши специалисты, скорее всего, тратят много времени на внутренние сомнения, поэтому предоставляйте им достаточно информации, чтобы удерживать их внутренний мир в гармонии. Вы должны быть уверены, что сообщаете максимум информации о том, что происходит в компании, в их организации, в проекте и в их группе. Наиболее детально Вы должны обеспечить понимание, что они делают и зачем. Специалисты должны четко знать, какую ценность и значение их работа представляет для бизнеса компании. Если Ваш персонал работает также и в других проектах, убедитесь, что их менеджеры также хорошо освещают статус проекта, задачи каждого специалиста, и какой вклад каждый сотрудник вносит в создание общего результата.

Очень важное направление работы - поддерживать и развивать в Ваших людях сознание себя как части единой целой команды. Многое из сказанного о технических специалистах как об интровертах заставляет предположить, что они предпочитают работать в одиночку. Возможно, в каких-то случаях это и справедливо, тем не менее, им нравится быть частью одной команды. Менеджер должен воспитывать в них эту потребность - быть частью команды. Например, следует проводить для них регулярные совещания. Если команда раньше не практиковала такие встречи, то они могут поначалу восприниматься как пустая трата времени. Ваша главная задача здесь - обеспечить, чтобы это не было так на самом деле. Вы увидите, что вскоре команда будет получать удовлетворение от возможности собраться вместе. Кроме того, не упускайте из виду и другие возможности укрепить единство команды. Находите повод и возможность пошутить в кругу команды, даже если Ваши люди просто собрались однажды вместе пообедать.

Вы можете заметить, что многие из рассмотренных приемов управления не являются специфическими для одних только технических специалистов и могут подойти к любым категориям сотрудников. Однако, для большинства "технарей" и, особенно, для специалистов IT эти приемы могут быть необходимыми в первую очередь. Теперь, когда мы рассмотрели ряд идей, подведем итог по общим принципам, которые следует принимать во внимание, управляя командой технических специалистов.

  • Постарайтесь создать такую среду, где люди ощущали бы, что они имеют все необходимое для выполнения своей работы. Это может включать наличие соответствующих технических средств, программного обеспечения, правил, процедур и т.п.

  • Люди "технического" склада характера любят понимать рабочие процессы группы, а также проявлять творчество в работе. Поэтому установите в команде правила высокого уровня, но не вмешивайтесь в детали.

  • Сообщайте людям как можно больше информации, необходимой для их работы. Технические специалисты имеет тенденцию размышлять над этой информацией. Интересуйтесь их мнением и идеями, но давайте время и достаточные возможности, чтобы подумать. Не ждите от них немедленной реакции.

  • Оградите команду от офисной политики и всяческих распрей, которые могут встретиться в большой компании. Информируйте команду обо всем, что нужно знать (см. предшествующий пункт), но не дайте им увязнуть в трясине офисных интриг.

  • Предоставляйте людям возможность постоянного обучения. Поощряйте тех, кто находит время учиться и любым способом оказывайте помощь. Есть много творческих способов познания нового. Как только работник освоит определенный навык или аспект своей работы и начнет скучать, ищите возможность дальнейшего повышения его квалификации или освоения дополнительного участка работы в своей команде или группе.

  • Будьте рядом при необходимости реагировать на проблемы и заботы. Не все человеческие проблемы можно решить, но зачастую достаточно просто выслушать человека и постараться понять. Люди будут доверять Вам, даже если решение проблемы не будет достигнуто.

Будьте внимательны к различиям, управляя разнородной командой (8.2.3.P16)

Все мы не раз читали разного рода распоряжения, начинающиеся со слов: "Всем сотрудникам ..." (нужное вписать). Это распоряжение может касаться всех людей команды, отдела, компании или даже всей страны. Но представьте, насколько была бы неинтересна жизнь, если бы все люди в команде, отделе, компании и стране были бы одинаковы. Вспомните, к примеру, кого-либо из своих знакомых, кто раздражает Вас своей самовлюбленностью, и просто представьте, что все остальные люди вокруг Вас стали бы точно такими же.

Наилучшие команды, как правило, состоят из разнородных людей, собравшихся вместе с целью сделать определенное дело. Различные люди имеют различные сильные стороны и различные слабости, и в хорошей команде слабости одних уравновешиваются сильными сторонами других людей.

Когда мы говорим о разнородности команды, то обычно мы подразумеваем более широкое понятие, чем просто набор различных навыков. Как минимум, мы имеем в виду наличие мужчин и женщин с различными культурными, этническими и расовыми особенностями. Все эти разнообразные люди собраны вместе, чтобы сообща работать над достижением определенных общих целей.

Существует целый ряд причин, почему признание многообразия персонала важно для компаний. Прежде всего, наличие разнородной рабочей силы обычно (хотя и не всегда) подразумевает, что компания не проводит сознательную или бессознательную политику дискриминации служащих. Компания или организация, состоящая главным образом из мужчин, может ставить в худшие условия женщин. Подобным образом, компания или организация, состоящая преимущественно из лиц одной расы, возможно, будет несправедливо настроена против представителей других рас. Причем, эта дискриминация может быть неочевидной. Просто менеджер будет нанимать людей, которые будут ему более симпатичны. Однако такой подход все равно будет наносить вред, поскольку многие компетентные претенденты останутся без должного внимания и рассмотрения.

Другая сторона этой проблемы состоит в том, что разнородность команды открывает для Вас более широкий спектр идей и взглядов. Например, мужчины и женщины, возможно, будут иметь различные взгляды на одну и ту же проблему. Когда в проекте появляются сложные задачи, для получения хорошего результата лучше иметь возможность выбрать оптимальное решение из множества идей, производимых людьми с различными точками зрения, вместо того, чтобы ограничиться мнением однородной группы сотрудников, мыслящих одинаково. В некоторых случаях, разнообразие персонала является просто жизненно важным условием достижения успеха.

Например, маркетинговая организация имеет больше шансов завоевать широкие массы потенциальных клиентов, если ее команда существенно разнородна. И наоборот, команда из пяти мужчин белой расы вряд-ли сможет чем-то впечатлить выходцев из Китая, афро-американцев и женщин. Наняв им в помощь еще пять белых мужчин, компания все равно не сможет радикально улучшить результаты. Очевидно, что шансы такой команды могут начать улучшаться только после того, как она будет усилена женщинами, афро-американцами и выходцами из Китая.

Управляя разнородной командой командой, Вам придется учитывать факт наличия разнородности. Собственно говоря, само признание такого факта уже является отправной точкой в дальнейшем успешном управлении. Как руководитель, Вы должны как можно больше знать о характере различий, чтобы объединить различных людей в сплоченную команду. Управляя такой командой, следует учитывать разнородность и обращать внимание на следующие моменты:

  • Проявляйте нетерпимость к предубеждениям и оскорблениям. Это жизненно важный момент. Если менеджер не выполняет данное требование, он должен быть заменен. Такие вещи могут буквально "взорвать" Ваших людей. Прежде, чем углубляться в другие тонкости управления разнородной командой, Вы должны быть абсолютно уверены, что поле для игры ровное, и Вашей команде ничего не угрожает. Оскорбительные отношения и неприязнь на почве различий между людьми совершенно неприемлемы.

  • Будьте осведомлены о различиях. Идея заключается в том, что люди различаются не только сами по себе, но и в зависимости от культурного окружения, в котором они воспитывались. Например, Ваша сотрудница может быть молчаливой не потому, что она склонна к интраверсии, а в силу того, что выросла в культурной среде, в которой женщине вообще нелегко высказать свое мнение перед мужчиной. Как руководитель, Вы должны учитывать такой момент, коммуницируя со своими людьми. В данном случае, возможно, Вам на первое время помогла бы женщина-посредник.

  • Опирайтесь на различия, где это возможно. Это также ключевой аспект в управлении разнородным персоналом. Менеджер отвечает за то, чтобы определить, каким образом работа может быть выполнена. Если Вы, наоборот, будете искать причины, почему работа не может быть выпонена, то разнородность команды станет препятствием, а не достоинством.

  • Помогайте людям расти. Находите возможности делегировать людям ответственность и полномочия. Не ищите причины ограничивать их самостоятельность. Сконцентрируйтесь на их сильных сторонах.

Хотя в целом разнородность может сослужить хорошую службу для всей команды, бесспорно также и то, что в некоторых случаях, культурные особенности могут служить ограничивающим фактором при выполнении определенной работы. Однако, если Вы управляете командой, сознавая и используя разнородность, то обнаружите, что такие случаи единичны и редки. Чаще всего, обойти такую ситуацию не представляет особого труда. Проявляя старание, Вы сможете даже обернуть ее на пользу сплочению команды.

Формальный план повышения производительности (8.2.3.P17)

Один из самых сложных видов работы менеджера - сопровождать сотрудника по пути, который может, в конечном счете, привести к увольнению сотрудника с работы. Для большинства менеджеров бывает достаточно трудно с самого начала наладить с сотрудником обратную связь по производительности, даже если его производительность вполне удовлетворительна. Если же производительность не отвечает требованиям, та задача эта становится многократно труднее.

Первое, что необходимо сделать, если Вы обнаружите проблему с производительностью, сесть с работником и обсудить его работу, постараться установить причину и реализовать краткосрочный план действий, который предоставит сотруднику возможность исправить ситуацию.

К сожалению, иногда начальная обратная связь по производительности и краткосрочный план не приносят желаемого результата. Если так произошло, руководителю необходимо предпринять дополнительные действия. В некоторых организациях и в некоторых должностях следующим шагом может быть понижение в должности или увольнение. Наиболее часто это происходит в небольших компаниях, где командой управления принимаются быстрые решения, а компания не отягощена множеством обязательств по линии Отдела человеческих ресурсов.

В крупных компаниях, однако, менеджеры обычно не имеют собственных полномочий на увольнение сотрудника. Отдел человеческих ресурсов обычно внедряет и поддерживает громоздкие процессы, гарантирующие, что с людьми поступают справедливо и в строгом соответствии с законодательством. Если попытки руководителя решить проблему производительности самостоятельно терпит неудачу, то как раз и наступает пора привлечь официальные процессы Отдела человеческих ресурсов.

Менеджер, который не скрывает проблему производительности и пытается решить ее, заслуживает уважения. Многие руководители избегают столкновения с подобными ситуациями, что, в конечном счете, вредит всей организации. Для пользы и сотрудника, и организации в целом проблему производительности нельзя замалчивать.

Иногда также менеджеры колеблются в принятии решений по персоналу из-за сомнений в том, как отреагирует остальная часть команды. Если сотрудник известный, может показаться, что команда отреагирует негативно. На самом деле, такое может произойти только в тех случаях, если менеджер действует без особых оснований. Однако, если он предоставляет работнику достаточно времени для улучшения производительности, но проблема не решается, увольнение может оставаться необходимым. В этой ситуации менеджер должен объяснить остальной части команды, какие усилия предпринимались в пользу сотрудника. Вся команда должна слышать из первых уст о его низкой производительности. Они должны знать, что замена такого работника преследует интересы команды, организации и, возможно, является наилучшим выходом для самого сотрудника.

Команда прекрасно знает свои слабые звенья. Во многих случаях, дабы компенсировать наличие такого слабого звена, остальным придется работать с большей отдачей. В лучших случаях, команда делает это охотно (и возможно, даже подсознательно), но их суммарная работа от этого не становится эффективнее. В худшем случае, коллеги по команде начинают протестовать против наличия плохого исполнителя, что приводит к враждебности, конфликтам и еще большему падению производительности.

Обычно, плохому исполнителю в такой ситуации тоже не легко. Иногда осознание проблемы низкой производительности застает его врасплох, но чаще всего, он уже сам видит ситуацию. Он прекрасно понимает, что не соблюдает крайние сроки или же его "завершенная" работа регулярно требует значительной доработки. Как только такой сотрудник получает краткосрочный план улучшения производительности, ему быстро становится окончательно понятно, соответствует ли его работа ожиданиям. Если он не справляется с планом, это становится очевидным. Такое положение дел, как правило, начинает его тревожить еще больше, в результате чего производительность снижается еще сильнее. Проблему нужно решать чем скорее, тем лучше для всех затронутых сторон, включая самого же сотрудника.

Помните, что реализация формального плана улучшения производительности - это еще не шаг к увольнению. Наоборот, такой план - реальный способ уберечь сотрудника от возможного увольнения. Правильный план расставит все по своим местам (проявит, где черное, а где белое) и в ходе выполнения должен точно установить все ожидания. В частности, включайте в свой план следующие элементы:

  • Общая часть. Основные сведения: Имя сотрудника, имя менеджера, дата, подразделение и т.п.

  • Продолжительность плана. Укажите конкретную дату окончания. Не пишите просто три месяца. Вместо этого укажите, например, 30-е июня, 200X года.

  • Ожидания. Опишите конкретные ожидания менеджера, включая соответствующие контрольные сроки. Например, если сотрудник имеет ряд плановых результатов на ближайшие два месяца, внесите их все в план улучшения производительности, указав промежуточные контрольные сроки по каждому из результатов.

  • Требования к отчетности сотрудника. Запросите у сотрудника еженедельно или раз в две недели письменно сообщать о ходе выполнения плана. Своевременное представление отчетов должно быть непеременной частью выполнения плана повышения производительности.

  • Требования к отчетности менеджера. В плане улучшения производительности обязательно разъясняются также и обязанности менеджера. Обязательное условие - обеспечить текущую письменную обратную связь о том, какие успехи делает сотрудник в соответствии с планом.

  • Утверждения. Подписи сотрудника, менеджера и представителя Отдела управления человеческими ресурсами, подтверждающие прочтение и понимание плана.

После подписания план улучшения производительности вступает в силу. Сотрудник должен приложить усилия, чтобы соответствовать плану. Менеджер обязан обеспечить текущую обратную связь по производительности сотрудника и о его соответствии ожиданиям. В целом, данный прием как раз и рассчитан на управление ожиданиями. Если сотрудник не соответствует ожиданиям, менеджер сообщает ему об этом в письменной форме. При этом не остается места никаким неожиданностям.

Существует несколько путей дальнейшего развития ситуации с производительностью.

  1. Сотрудник успешно выполняет план. Это означает, что его производительность в настоящее время соответствует ожиданиям. Но это совсем не значит, что сотрудник радикально изменился. Если он продолжит работать на том же уровне, то все будет хорошо. Если же производительность вновь "захромает", могут потребоваться более решительные меры, вплоть до увольнения без предоставления повторного плана улучшения производительности.

  2. Сотрудник увольняется. В ряде случаев, когда работник оказывается в рамках плана улучшения производительности, ему приходит мысль о другой работе. Как руководителю, Вам следует быть готовым к такому сценарию. На самом деле, это может оказаться даже лучшим решением для всех. Сотрудник находит другую работу, получая шанс достичь большего успеха в дальнейшем. Компания приступает к немедленному поиску нового специалиста вместо того, чтобы продолжать следить за выполнением плана улучшения производительности, который еще не известно чем закончится.

  3. Сотрудник не справляется с планом. План улучшения производительности - серьезная попытка решить проблему неприемлемой производительности. Эта попытка может оказаться также и последней. Указывая в плане фиксированную дату его завершения, Вам, очевидно, следует предупредить сотрудника, что после этой даты вполне может последовать и увольнение с должности или с работы. Именно поэтому Вы обязаны предельно пунктуально выполнять все свои обязательства согласно плану. Учитывая то, что сотруднику ранее предоставлялся шанс в виде краткосрочного неформального плана улучшения, а затем второй шанс в виде уже формального плана, он должен быть подготовлен к такому обороту событий. Как часть формального плана, Вы также обеспечивали текущую обратную связь по производительности, что должно исключить сюрпризы с ожиданиями. Поэтому, видя многочисленные подтверждения своего несоответствия, многие сотрудники предпочитают уволиться по собственному желанию.

Момент составления формального плана улучшения производительности является существенным. Ваш план должен содержать четкие критерии успеха и неудачи. Введя план в действие, Вы запускаете ответственный для сотрудника процесс, поэтому должны сами следовать этому процессу в строгом соответствии с планом. Любые отклонения со стороны работника могут привести его к провалу. Любые же отклонения со стороны менеджера или компании могут привести к необходимости повторного переутверждения плана.

Управление виртуальными командами (8.2.3.P18)

Почти всем из нас доводилось работать в составе команды. Общеизвестным считается, что наиболее продуктивны команды, территориально расположенные в одном помещении. На практике, многие менеджеры проектов решаются на совместное размещение команды, собранной из различных подразделений или компаний, не смотря на то, что это бывает связано с дополнительными расходами.

На фоне такой закономерности существует также глобальная тенденция, которая сопровождается противоположным подходом к формированию команды. Развитие сети Интернет, быстрые и надежные коммуникации, инструменты автоматизации взаимодействия - все это позволяет людям достаточно эффективно работать в одной команде, не размещаясь вблизи территориально. Практически, вся концепция глобализации экономики "распыляет" работу по всему земному шару, где группы независимых команд и людей могут работать над достижением общих целей везде и непрерывно.

Такие группы часто называют "виртуальными" командами. Они, фактически, и являются командами, полностью соответствуя всем определениям команды в плане совместной работы над достижением общих целей. Виртуальными их называют только лишь потому, что у них нет обычной возможности общаться лицом к лицу.

Для управления виртуальной командой могут оказаться полезными следующие специальные приемы.

  • Поставьте перед командой общие цели. Участникам команды нужно знать и понимать, что должно получиться в результате их совместной работы. Если удаленный сотрудник будет знать только свою роль и свой участок работы, он никогда не почувствует себя частью команды, будет относиться к работе с меньшей ответственностью и, скорее всего, выполнит ее с меньшим качеством.

  • Напоминайте всем сотрудникам, что они - команда. Если участники команды начнут забывать об этом, они станут склонны скорее преследовать свои индивидуальные цели, чем общие цели проекта. Помня о том, что они являются частью команды, о единых целях и результатах, люди лучше взаимодействуют и работают более эффективно.

  • Создайте базовые правила. Несмотря на то, что все участники команды рассредоточены географически, они по-прежнему должны придерживаться определенных приемлемых для всех типов поведения. Для виртуальной команды это может быть даже более важным фактором упеха, чем для обычной. Ваши основные правила должны включать порядок отчетности, установление периодов времени, в которые участники команды должны быть доступны для коммуникации, правила общения и проведения телеконференций с помощью различных технических средств, правила реагирования на запросы и т.п.

  • Вооружитесь эффективными технологиями. Вероятно, первые виртуальные команды появились уже достаточно давно. Но эффективные технологии и инструменты для поддержки их деятельности стали особенно бурно развиваться лишь в сравнительно недавнее время. Нет причин, чтобы эти технологии не использовать и Вашей команде. Сюда можно отнести скоростной доступ к Интернет, аудио и видеоконференции, средства автоматизации совместной работы, общие хранилища файлов и данных и т.п.

  • Находите возможности для личного общения. В обычной команде участники общаются ежедневно в рамках единого офисного пространства. У виртуальной команды нет такой возможности. Практика подсказывает, что удаленное взаимодействие у лично знакомых людей происходит более эффективно, чем у знакомых только виртуально. Лично знакомые люди чувствуют больше ответственности друг перед другом, что всегда совпадает с интересами командной работы. Поэтому Вам стоит найти возможность собрать команду вместе, чтобы ее участники успели познакомиться друг с другом. Возможно, это будет уместно сделать одновременно со стартовым совещанием по проекту.

  • Учитывайте культурные различия. Возможно, что Ваша виртуальная команда окажется однородной по составу. Но чаще всего, такие команды состоят из людей, принадлежащих к различным культурам и расам. В последнем случае, убедитесь, что Вы вполне представляете различия в том, как эти люди работают и как себя ведут.

  • Общайтесь, общайтесь и еще раз общайтесь. Менеджер проекта с виртуальной командой должен быть предельно активным в упреждающих коммуникациях, чтобы каждый в команде четко знал, что происходит, и что ожидается от него лично и от всей команды. Не получая регулярной информации, люди начинают чувствовать себы в изоляции. Эффективно коммуницировать не просто и в "обычном" проекте. Виртуальная команда имеет в этом еще большие потребности, поэтому коммуникации для менеджера такой команды являются одной из первостепенных нагрузок.

  • Учитывайте различия во времени. Управляя виртуальной командой помните, что некоторые сотрудники могут жить совсем по другим часам. Может оказаться совсем не практично устраивать телеконференцию в 9:00 утра, как это привычно Вам. Ваши сотрудники в это время вполне могут еще спать или же им, наоборот, придется допоздна задержаться в офисе, чтобы участвовать в Вашей конференции.

  • Управляйте рабочей нагрузкой предельно аккуратно. Назначая виртуальной команде работы, будьте очень точны. Кроме того, внимательно отслеживайте статус работ и сроки завершения. У Вас не будет возможности проходя по офису увидеть, что кто-либо из команды простаивает без дела.

  • Предпочитайте короткие назначения. У Вас, определенно, не тот случай, когда можно поручить кому-либо продолжительную работу и надеяться, что она будет выполнена вовремя. Вместо задания на шесть недель Вам следует выдать шесть заданий по одной неделе (как минимум, три по две недели), чтобы иметь возможность контролировать прогресс этой работы в промежуточных контрольных точках.

[Пред. страница - Приемы развития команды проекта]   [След. страница - Управляй людьми / Краткая справка]

[an error occurred while processing the directive]