разнообразие команды

Разнородная команда проекта. Как не упустить возможности

Все мы не раз читали разного рода распоряжения, начинающиеся со слов: «Всем сотрудникам …» (нужное вписать). Это распоряжение может касаться всех людей команды, отдела, компании или даже всей страны. Но представьте, насколько была бы неинтересна жизнь, если бы все люди в команде, отделе, компании и стране были бы одинаковы. Вспомните, к примеру, кого-либо из своих знакомых, кто раздражает Вас своей самовлюбленностью, и просто представьте, что все остальные люди вокруг Вас стали бы точно такими же.

Наилучшие команды, как правило, состоят из разнородных людей, собравшихся вместе с целью сделать определенное дело. Различные люди имеют различные сильные стороны и различные слабости, и в хорошей команде слабости одних уравновешиваются сильными сторонами других людей.

Когда мы говорим о разнородности команды, то обычно мы подразумеваем более широкое понятие, чем просто набор различных навыков. Как минимум, мы имеем в виду наличие мужчин и женщин с различными культурными, этническими или расовыми особенностями. Безусловно, управлять такой командой бывает не просто. Но с другой стороны, пренебрежение фактором разнородности может создать еще большие сложности.

В целом, проблема разнородности команд проектов в условиях глобализации бизнеса является чувствительной для множества людей, независимо от того, придаем мы ей значение или нет. Игнорировать вопрос разнородности, чаще всего, удается лишь “до поры, до времени”. Попытки же “уйти” от разнородности путем набора команды по принципу соответствия определенному профилю или симпатий остальных членов команды — это также, в большинстве случаев, не самый разумный выход из положения.

Довольно распространенным подходом к решению проблемы разнородности является простое соблюдении квот при наборе сотрудников. Наша же точка зрения состоит в том, что проблема разнородности команды более сложна, имеет более глубокие корни и, в случае своего правильного решения, позволяет команде существенно выиграть в креативности и производительности.

Отправной точкой для понимания данной проблемы может служить рассмотрение выгод от разнородности с точки зрения бизнеса, поскольку без наличия таких выгод и обсуждать было бы нечего. Ни одна компания не стала бы бороться за разнородность и культивировать толерантность персонала, если бы за этими лозунгами не стояли реальные выгоды. И напротив, те компании, которые не уделяют данному вопросу внимания, как правило, находятся далеко не в списках лидеров своей отрасли.

На самом деле, в пользу разнородности команды существуют два весомых аргумента. Первый из них — простая справедливость. Второй — долговременная польза, которую бизнес может извлекать из разнородности человеческих ресурсов.

Начнем с темы справедливости. Цель адекватного менеджера при найме персонала всегда состоит в нахождении наилучшей кандидатуры для назначения на вакантную должность. При этом, как бы ни был устроен процесс рассмотрения кандидатур, принятие решения о том, лучший это кандидат или не лучший, всегда имеет значительную долю субъективности. Что вообще означает «быть лучшим кандидатом»?

Опираясь на собственные принципы, различные руководители будут иметь различные точки зрения на то, что делает кандидата лучшим. В некоторых случаях, руководители будут предпочитать человека с наилучшим набором знаний и навыков, соответствующих будущей должности. В других же случаях, они будут набирать людей, подобных себе. Это совершенно естественная тенденция, которая происходит из ряда также естественных, иногда даже подсознательных психологических закономерностей:

  1. Менеджер, принимая сотрудника, тяготеет к измерению качеств кандидата, используя мерилом свои собственные качества. В конце концов, если менеджер смог сделать карьеру и занять то кресло, которое он сегодня занимает, то почему бы ему не считать собственный набор качеств успешным и не поискать тот же набор в других людях? Повинуясь такому подсознательному позыву, менеджер будет демонстрировать тенденцию принимать на работу людей, подобных себе.
  2. Другая закономерность проявляется под видом желания оценить, насколько кандидат будет соответствовать остальной команде. Как правило, к ней склонны те руководители, которые не являются безусловными лидерами по знаниям и опыту. Если менеджер не может сделать выбор кандидата, основываясь на его знаниях и навыках, то он начинает искать критерии — заменители. Как раз одним из таких заменителей часто является суждение о том, насколько хорошо кандидат будет соответствовать команде. И если в команде преобладают люди определенного характера, интересов, квалификации а также пола, расы, вероисповедания и т.п., то выбор будет сделан, скорее всего, в пользу такого же “родственного” кандидата.

Если предоставить команде проекта самой подбирать себе пополнение, то со временем может сложиться ситуация, когда группа однородных людей будет принимать себе подобных. Если даже не учитывать ущербность данного подхода для интересов бизнеса, то в этом случае, выбор будет несправедливым по отношению к тем претендентам, которые профессионально могут превосходить своих более “удачливых” конкурентов.

Нравится это нам или нет, но многие компании, особенно крупные, стараются максимально формализовать и стандартизировать процесса подбора и приема персонала, чтобы каждый претендент мог оцениваться на основе единых для всех критериев. Целью стандартизации процессов является не набор разнородного персонала как таковой. Настоящая цель заключается в том, чтобы максимально нейтрализовать в процессах субъективизм и обеспечить прием на работу наиболее квалифицированных кандидатов. В процесс найма сотрудников, как правило, включают множество людей. Соответственно, каждый кандидат получает множество оценок этими людьми по стандартному набору критериев, что затем позволяет путем обобщения оценок максимально исключить субъективный фактор и сделать финальные рекомендации объективными, насколько это возможно.

Зачастую, менеджеры, принимающие новых сотрудников в свои проекты или подразделения, с некоторым негативом или иронией относятся ко всем формальностям и ограничениям, которые введены HR-отделами в процесс приема на работу. Иногда процесс действительно оказывается излишне обременительным. Но все же, чаще всего, процессы достаточно разумны. Все строгости и формальности в приеме новых сотрудников направлены на то, чтобы каждый кандидат получал равные шансы, и чтобы решение о приеме принималось на основании фактов, а не подсознательных эмоций, присущих большинству из нас. Жизнь многократно подтверждает, что это единственно правильный и хороший подход.

Как мы уже отмечали, в дополнение к соображениям справедливости, разнородность команды предоставляет дополнительные преимущества для самого проекта, если ею правильно распорядиться. Все мы видим, что весь мир в целом разнороден, и все компании существуют и ведут свой бизнес в этом разнородном мире. Многие компании уже давно открыли для себя, что их собственная разнородность помогает успешно существовать на разнородном рынке. Преимущества проявляются, как минимум, в трех аспектах:

  • Соответствие специфике рынка. Основная логика заключается в том, что очень трудно, если не невозможно, охватить разнородный рынок без разнородного персонала. К примеру, если Вы намерены завоевать своим продуктом латиноамериканский рынок, то имеет смысл привлечь латиноамериканских сотрудников к адаптации продукта, к маркетинговой кампании и к продажам. Это не значит, что все должны быть родом из Южной Америки, но кто-то очень желательно должен быть. Аналогично обстоит дело и с азиатскими рынками, отдельными этническими регионами на этих рынках и т.д. Поскольку рынки разнообразны, всегда в выигрыше окажется тот проект и та компания, в распоряжении которых окажутся сотрудники, хорошо знакомые с местными особенностями.
  • Принятие лучших решений. Все мы знаем, что для выбора наилучших вариантов решений и способов действий руководителю необходим набор разнородных альтернатив. Как правило, люди в однородной команде имеют тенденцию и думать одинаково, что не может не отразиться на качестве принимаемых решений. Именно поэтому, разнородность команды считается важным стратегическим преимуществом проекта в условиях, требующих нестандартной и быстрой реакции на меняющиеся обстоятельства.
  • Наем лучших сотрудников. Совершенно очевидное преимущество заключается в способности принять на работу лучших с деловой точки зрения кандидатов, не взирая на различия в темпераменте, в принадлежности к полу, расе и т.п.

Безусловно, управляя разнородной командой командой, Вам придется учитывать факт наличия разнородности. Собственно говоря, само признание такого факта уже является отправной точкой в дальнейшем успешном управлении. Как руководитель, Вы должны как можно больше знать о характере различий, чтобы объединить различных людей в сплоченную команду. Управляя такой командой, следует учитывать разнородность и обращать внимание на следующие моменты:

  • Проявляйте нетерпимость к предубеждениям и оскорблениям. Это жизненно важный момент. Если менеджер не выполняет данное требование, он должен быть заменен. Такие вещи могут буквально «взорвать» Ваших людей. Прежде, чем углубляться в другие тонкости управления разнородной командой, Вы должны быть абсолютно уверены, что поле для игры ровное, и Вашей команде ничего не угрожает. Оскорбительные отношения и неприязнь на почве различий между людьми совершенно неприемлемы.
  • Будьте осведомлены о различиях. Идея заключается в том, что люди различаются не только сами по себе, но и в зависимости от культурного окружения, в котором они воспитывались. Например, Ваша сотрудница может быть молчаливой не потому, что она склонна к интраверсии, а в силу того, что выросла в культурной среде, в которой женщине вообще нелегко высказать свое мнение перед мужчиной. Как руководитель, Вы должны учитывать такой момент, общаясь со своими людьми. В данном случае, возможно, Вам на первое время помогла бы женщина-посредник.
  • Опирайтесь на опыт команды, где это возможно. Доверять чужому опыту и знаниям — это также ключевой аспект в управлении разнородным персоналом. Менеджер отвечает за то, чтобы найти способ, каким образом работа может быть выполнена. Если Вы, наоборот, будете искать причины, почему работа не может быть выполнена, то разнородность команды станет препятствием, а не достоинством.
  • Помогайте людям расти. Находите возможности делегировать людям ответственность и полномочия. Не ищите причины ограничивать их самостоятельность. Сконцентрируйтесь на их сильных сторонах.

Хотя в целом разнородность может сослужить хорошую службу для всей команды, бесспорно также и то, что в некоторых случаях, культурные особенности могут служить ограничивающим фактором при выполнении определенной работы. Однако, если Вы управляете командой, сознавая и используя ее разнородность, то обнаружите, что такие случаи единичны и редки. Чаще всего, обойти такую ситуацию не представляет особого труда. Проявляя старание, Вы сможете даже обернуть ее на пользу сплочению команды.

0 ответы

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!