производительность команды проекта

Как исправить производительность сотрудника?

Одна из самых нелегких обязанностей любого менеджера — сопровождать нерадивого сотрудника по пути, который может, в конечном итоге, привести к увольнению сотрудника с работы. Для большинства менеджеров бывает достаточно трудно в принципе наладить с сотрудником обратную связь по производительности, даже если эта производительность вполне удовлетворительна. Если же производительность сотрудника не отвечает ожиданиям, та задача эта становится многократно труднее.

Первое, что необходимо сделать, если Вы обнаружите, что кто-то из команды Вашего проекта регулярно срывает сроки, выдает дефектный результат или как-то иначе не оправдывает ожиданий,  это сесть вместе с сотрудником и обсудить его работу, постараться установить причину его «косяков», а также разработать и реализовать краткосрочный план действий, который предоставит сотруднику возможность исправить ситуацию.

К сожалению, нередко обратная связь по производительности и краткосрочный план не приносят желаемого результата. Если так произошло, то Вам придется предпринимать дополнительные действия. В некоторых организациях и в некоторых должностях следующим шагом вполне может быть замена в составе команды, понижение в должности или даже увольнение. Наиболее типично это для небольших компаний, где командой управления принимаются быстрые решения, а проекты и подразделения не отягощены множеством обязательств по линии Отдела управления персоналом.

В крупных компаниях, как правило, менеджеры проектов и функциональных подразделений не имеют собственных полномочий на увольнение сотрудника. Отдел управления персоналом обычно внедряет и поддерживает громоздкие процессы, гарантирующие, что с людьми поступают «справедливо» и «в строгом соответствии с законодательством». Если попытки руководителя решить проблему производительности самостоятельно терпят неудачу, то как раз и наступает пора привлечь официальные процессы Отдела управления персоналом.

Следует сказать, что менеджер, который не замалчивает проблему производительности и пытается решить ее, заслуживает уважения. Многие руководители избегают столкновения с подобными ситуациями, что, в конечном счете, вредит всей организации. Для пользы и сотрудника, и организации в целом проблему производительности нельзя «спускать на тормозах».

Иногда менеджеры колеблются в принятии решений по персоналу из-за сомнений в том, как отреагирует остальная часть команды. Если сотрудник не совсем уж новичок в компании, то может показаться, что команда отреагирует негативно. На самом деле, такое может произойти только в тех случаях, если менеджер действует без особых оснований. В то же время, если он предоставляет сотруднику достаточно времени для исправления производительности, но проблема не решается, увольнение может оставаться единственным логичным шагом. В этой ситуации менеджер должен объяснить остальной части команды, какие усилия предпринимались в пользу сохранения сотрудника. Вся команда должна слышать «из первых уст» о его низкой производительности. Они должны знать, что замена такого работника преследует интересы команды, компании в целом и, возможно, является наилучшим выходом для самого сотрудника.

Команда прекрасно знает свои слабые звенья. Во многих случаях, дабы компенсировать наличие такого слабого звена, остальным придется работать с большей отдачей. В лучших случаях, команда делает это охотно (и возможно, даже подсознательно), но их суммарная работа от этого не становится эффективнее. В худшем случае, коллеги по команде начинают протестовать против наличия плохого исполнителя, что приводит к враждебности, конфликтам и еще большему падению производительности.

Обычно, плохому исполнителю в такой ситуации тоже не легко. Иногда осознание проблемы низкой производительности застает его врасплох, но чаще всего, он уже сам видит и реально оценивает ситуацию. Он прекрасно понимает, что не соблюдает крайние сроки или же его «завершенная» работа регулярно требует значительной доработки. Как только такой сотрудник получает краткосрочный План улучшения производительности (см. План улучшения производительности в нашем магазине), ему быстро становится окончательно понятно, соответствует ли его работа ожиданиям команды и руководства. Если он не справляется с планом, это также становится очевидным. Такое положение дел, как правило, начинает его тревожить еще больше, в результате чего производительность может снизиться еще сильнее. Поэтому проблему нужно решать чем скорее, тем лучше для всех затронутых сторон, включая самого же сотрудника.

Важно сознавать, что реализация формального плана улучшения производительности — это еще не шаг к увольнению. Наоборот, такой план — реальный способ уберечь сотрудника от возможного увольнения. Правильный план расставит все по своим местам (проявит, где черное, а где белое) и в ходе выполнения должен точно установить все ожидания. В частности, включайте в свой план следующие элементы:

  • Общая часть. Основные сведения: Имя сотрудника, имя менеджера, дата, подразделение и т.п.
  • Продолжительность плана. Укажите конкретную дату окончания. Не пишите просто три месяца. Вместо этого укажите, например, 30-е июня 2013 года.
  • Ожидания. Опишите конкретные ожидания менеджера, включая соответствующие контрольные сроки. Например, если сотрудник имеет ряд плановых результатов на ближайшие два месяца, внесите их все в план улучшения производительности, указав промежуточные контрольные сроки по каждому из результатов.
  • Требования к отчетности сотрудника. Запросите у сотрудника еженедельно или раз в две недели письменно сообщать о ходе выполнения плана. Своевременное представление отчетов должно быть непременной частью выполнения плана повышения производительности.
  • Требования к отчетности менеджера. В план улучшения производительности обязательно включаются также и обязанности менеджера. Обязательное условие — обеспечить текущую письменную обратную связь о том, как оцениваются успехи сотрудника в выполнении плана.
  • Утверждения. Подписи сотрудника, менеджера и представителя Отдела управления персоналом, подтверждающие прочтение и понимание плана.

После подписания План улучшения производительности вступает в силу. Сотрудник должен приложить усилия, чтобы соответствовать плану. Менеджер обязан обеспечить сотруднику текущую обратную связь по производительности и о соответствии ожиданиям. В целом, данный прием как раз и рассчитан на управление ожиданиями. Если сотрудник не соответствует ожиданиям, менеджер сообщает ему об этом в письменной форме. При этом не остается места никаким неожиданностям.

Существует несколько путей дальнейшего развития ситуации с производительностью:

  1. Сотрудник успешно выполняет план. Это означает, что его производительность в настоящее время соответствует ожиданиям. Но это совсем не значит, что сотрудник радикально изменился. Если он продолжит работать на достигнутом уровне, то все будет хорошо. Если же производительность вновь «захромает», могут потребоваться более решительные меры, вплоть до увольнения, уже без составления повторного Плана улучшения производительности.
  2. Сотрудник увольняется. Нередко, если сотрудник оказывается в рамках Плана улучшения производительности, ему приходит мысль о другой работе. Как руководителю, Вам следует быть готовым к такому сценарию. На самом деле, это может оказаться даже лучшим решением для всех. Сотрудник находит другую работу, получая шанс достичь большего успеха на другом поприще. Компания приступает к немедленному поиску нового специалиста вместо того, чтобы продолжать следить за выполнением Плана улучшения производительности, который еще не известно чем закончится.
  3. Сотрудник не справляется с планом. План улучшения производительности — серьезная попытка решить проблему. Увы, эта попытка может оказаться также и последней. Указывая в плане фиксированную дату его завершения, Вам, очевидно, следует предупредить сотрудника, что после этой даты вполне может последовать и понижение в должности или увольнение. Именно поэтому Вы обязаны предельно пунктуально выполнять все свои обязательства согласно плану. Учитывая то, что сотруднику ранее предоставлялся шанс в виде краткосрочного неформального плана улучшения, а затем второй шанс в виде уже формального плана, он должен быть подготовлен к такому обороту. Как часть формального плана, Вы также обеспечивали текущую обратную связь по производительности, что должно исключить сюрпризы в ожиданиях. Поэтому, видя многочисленные подтверждения своего несоответствия, многие сотрудники предпочитают уволиться по собственному желанию.

Момент составления формального Плана улучшения производительности является существенным. Ваш план должен содержать четкие критерии успеха и неудачи. Введя план в действие, Вы запускаете ответственный для сотрудника процесс, поэтому должны сами следовать этому процессу в строгом соответствии с планом. Любые отклонения со стороны работника могут привести его к провалу. Любые же отклонения со стороны менеджера или компании могут привести к необходимости повторного переутверждения плана или, иными словами, к затягиванию решения проблемы.

Реализовать данный прием Вам поможет шаблон Плана улучшения производительности в магазине шаблонов ТенСтеп.

0 ответы

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!