Приемы руководства командой проекта. Часть 2

Мы продолжаем рассматривать эффективные приемы руководства командой проекта.

Проявляйте упорство, управляя плохими исполнителями

Одной из проблем, которые доставляют больше всего неприятных моментов руководителям проектов, является необходимость иметь дело с плохими исполнителями. Особенно это касается тех случаев, когда исполнитель не отвечает Вашим ожиданиям, но еще не в такой степени, когда можно однозначно поставить вопрос о его замене. Поскольку Вы все еще отвечаете за руководство командой и за доведение проекта до успешного завершения, Вам придется «обходиться тем, что есть». Для начала, рассмотрите несколько возможных причин плохой производительности.

  • Имеет ли сотрудник соответствующие умения и опыт? Иногда люди не отвечают ожиданиям из-за недостаточной для выполнения работы квалификации. Например, вы поручаете подчиненному завершить анализ новых требований, но он не знает, как правильно задать вопросы или как строить обсуждение с клиентом. Если кто-то из Ваших подчиненных относится к данной категории, следует задуматься, сможет ли он выполнять работу лучше, если его дополнительно обучить, или его все-таки лучше заменить.
  • Понимает ли сотрудник Ваши ожидания? Если человек владеет надлежащими навыками, поинтересуйтесь, понимает ли он те ожидания, которые Вы на него возлагаете. Вспомните, как часто участники команды, не соблюдающие крайние сроки, оправдываются тем, что не предполагали, что работа должна быть выполнена в данный срок. Есть такая категория людей (к счастью, принадлежность к ней быстро выявляется), которых лучше отдельно запросить, как они понимают, и понимают ли вообще, какие результаты работы от них ожидаются. В особых случаях, может иметь смысл запросить такое подтверждение даже в письменном виде.
  • Есть ли какие-либо смягчающие обстоятельства? Другим моментом, который следует принять во внимание, может быть наличие какой-то служебной или личной причины, которая могла бы объяснить недостаточную производительность сотрудника. Например, объяснением ошибок в работе участника Вашей команды может быть болезнь близкого человека. Возможно это и не приведет к решению проблемы, но продолжайте искать причины, почему некоторые люди могут не отвечать Вашим ожиданиям. По крайней мере, если Вы найдете причину, то у Вас появится шанс найти и ее решение, или же просто лучше понять ситуацию и перспективы ее развития.

Если выяснится, что люди имеют все необходимые навыки и правильно представляют Ваши ожидания, то возможные варианты Ваших действий становятся более определенными, и Вам предстоит углубиться в вопросы управления производительностью. Случается, что некоторые члены команды даже и не собираются оправдывать чьи-либо ожидания. Возможно, они не горят желанием работать вообще или же не способны качественно выполнить работу, несмотря ни на какое обучение и оказанную поддержку со стороны коллег. Если Вы заподозрите, что находитесь в подобной ситуации, Вам потребуется привлечь соответствующего функционального менеджера, а также Отдел управления персоналом. Они предоставят доступные и приемлемые в Вашей компании средства решения проблемы.

Даже в случае возникновения проблемы с человеческими ресурсами, в Вашем распоряжении остается возможность использовать процессы управления проектом, чтобы смягчить влияние проблемы на проект. Например, если люди пропускают сроки поставки промежуточных результатов, то Вам, скорее всего, следует управлять таким обстоятельством как риском срыва графика проекта. Если сроки придется пропустить из-за того, что часть команды перебросили на другой фронт работ, то Вы просто обязаны инициировать неотложный вопрос и управлять его решением согласно процедуре. Если команда опаздывает с поставкой результата из-за необходимости выполнить больший объем работы, то Вы, вероятно, имеете дело с изменением объема, которым также нужно управлять. Если проекту не удается достигнуть заданного уровня качества, то Вам надлежит использовать процесс и приемы управления качеством.

Трудно, а зачастую и бесполезно работать с людьми, которые не признают свои ошибки. После изучения проблемы и определения ее причины можно понять, в Вашей ли компетенции как руководителя проекта находится ее решение, или это проблема индивидуальной производительности сотрудника, на которую следует обратить внимание его функционального менеджера.

Будьте лидером в трудных проектах 

В том, что менеджер проекта должен быть лидером, нет ничего нового. Лидером быть легко, если дела идут успешно. Тогда все следуют за Вами безо всяких усилий с Вашей стороны. Если же проект вступает в череду проблем, то лидерство становится нелегким бременем, хотя именно в такой период значение лидерства для проекта может оказаться жизненно важным. Чтобы успешно провести команду через трудности, Вам следует помнить о некоторых моментах.

  • Держите в поле зрения полную картину. Когда дела идут плохо, существует острое искушение сконцентрироваться на проблемах. Лидер также уделяет проблемам надлежащее внимание, но концентрируется, прежде всего, на достижении целей проекта.
  • Будьте позитивны. Если обстоятельства становятся жесткими, то даже самые лояльные члены команды могут утратить равновесие и начать «искать виновных» и обвинять друг друга. Ухудшение морального климата в команде, в свою очередь, приводит к еще большему осложнению ситуации в проекте. Лидер же должен придерживаться позитивной линии поведения, оставаясь уверенным в успехе, и даже в самые напряженные времена продолжать действовать рационально и объективно.
  • Будьте первым готовы к самопожертвованию. Когда перед командой проекта возникают неприятные обязанности, то единственное, что надлежит делать лидеру — возглавить их выполнение. Если команда вынуждена работать сверхурочно, то руководителю проекта следует покидать офис последним. Если команда работает в субботу, то менеджер проекта также должен быть на рабочем месте.
  • Сохраняйте спокойствие. Паника — общечеловеческая эмоция, и никто не защищен от нее. Лидер, однако, видит преходящий характер проблемы и сохраняет при этом спокойствие. Это дает возможность принимать правильные взвешенные решения в интересах всей команды. Паника в таких ситуациях приводит лишь к бедствию, в то время, как спокойствие — к победе.
  • Мотивируйте. В критические, требующие усилий моменты моральный дух коллектива зачастую падает. Многие становятся склонны к пессимизму и не видят выхода из ситуации. Менеджер проекта в такое время должен сосредоточиться на мотивации команды и должен неустанно показывать, как хорошо будет после успешного финала.
  • Создавайте малые победы. Один из эффективных путей мотивации — создание маленьких побед. Когда дела идут плохо, команда начинает недоумевать, как в таких условиях вообще можно говорить об успешном завершении проекта. Руководителю проекта в это время следует искать и находить возможности для победы, пусть даже самой маленькой, промежуточной победы. С каждой такой «малой» победой лидер завоевывает уважение, а команда проникается уверенностью, что все по-прежнему в ее руках.
  • Сохраняйте чувство юмора. Едва ли над чем-либо в жизни невозможно смеяться. Как менеджеру проекта, Вам необходимо искать возможность использовать шутку в моменты нервного напряжения. Можно посмеяться над собой или над ситуацией, в которой все оказались. Позитивное влияние шутки на моральный климат в команде трудно переоценить.

Слабый менеджер проекта бывает не в состоянии вывести команду из состояния кризиса, поскольку не может возглавить ее на этом пути. Если Вы проявите и утвердите себя как лидер, то возможно не сразу же, но неизбежно, Ваша команда последует за Вами в том направлении, куда Вы ее поведете. Только увлекая команду за собой, менеджер проекта может быстро и безопасно провести ее через все трудности и вернуть проект на «твердую почву». 

Атакуйте проблемы морального состояния команды с различных направлений 

Проблемы морального духа не возникают в один день, нельзя их за один день и решить. Обычно, полный набор причин и лекарств от этого недуга не подвластен руководителю проекта, поскольку корни проблем могут выходить далеко за пределы проекта. В то же время, Вам всегда доступны некоторые вещи, помогающие эти проблемы если не погасить, то хотя бы сгладить. Независимо от того, как сильно Вы преуспеете на этом поприще, если Ваша команда увидит в Вас желание и попытки помочь, их моральное состояние станет хоть немного лучше.

Чтобы разобраться в причинах проблем с моралью, Вам потребуется обратная связь с командой и терпение. Как только Вы поймете причины, найдется множество способов, чтобы помочь. Ниже приведен ряд примеров.

  • Будьте хорошим слушателем. Вы убедитесь, что такое простое дело как выслушивание обиженной стороны само по себе поднимает моральное состояние. При этом, обязательно проявляйте сочувствие и участие к собеседнику, это настроит его на открытость и даст понять, что Вы, по крайней мере, понимаете проблему и разделяете его озабоченность.
  • Не забывайте благодарить. Это действует подобно хорошему слушанию. Если участники команды будут чувствовать, что руководитель проекта замечает их вклад и старание, они получат моральную опору, и моральный дух команды будет труднее пошатнуть.
  • Давайте людям мобилизующую работу. Это, в большинстве случаев, бывает не просто сделать, поскольку их работа — это их работа, и Вы не можете произвольно изменить ее характер. В то же время, некоторые приемы мобилизации Вам почти всегда окажутся доступны. Если два сотрудника долгое время заняты на одних и тех же работах, поменяйте их местами. Это предоставит каждому из них возможность получить новый опыт и новые навыки, а Вам — новые возможности по взаимозаменяемости участников команды. Также Вы можете делегировать своим сотрудникам больше полномочий и ответственности. Для этого можно привлекать их к процессам управления проектом, назначать руководителями временных и постоянных рабочих групп, кураторами субподрядных организаций и т.п.
  • Предоставляйте возможность осваивать новые технологии. Вы можете установить ротацию персонала между технологиями, перераспределять ответственность за работы, чтобы дать максимальному числу сотрудников получить новые знания и опыт. И, конечно же, не забывайте об обучении.
  • Обеспечьте понимание людьми того, что от них ожидается. Вы должны сделать так, чтобы каждый участник команды четко знал, за какие работы он отвечает, какую работу он должен выполнять в данный момент и как общий успех команды зависит от его личного вклада.
  • Предложите людям больше свободы. Возможность в большей степени самим контролировать режим работы и жизни также помогает укрепить моральное состояние команды. Например: 
    • Позвольте людям (если это не противоречит характеру их работы) установить начало рабочего дня раньше или позже, в зависимости от их индивидуальных склонностей. Возможно, кто-либо предпочтет четыре десятичасовых рабочих дня или, напротив, шестидневку.
    • Попробуйте применить некоторые формы удаленной работы. Найдите день или два в неделю, чтобы попробовать работать удаленно. Возможно, не со всеми людьми, а с «пилотной» группой. При правильном подходе и организации, результат может оказаться весьма положительным.
  • Приобретайте подходящее оборудование. Обеспечьте людей всем необходимым для выполнения работ. Неисправное или устаревшее оборудование (например, старый медлительный компьютер или «виснущее» программное обеспечение) могут привести в уныние или даже отчаяние любого сотрудника.
  • Находите возможности для шуток. Не упускайте из виду коллективные мероприятия, вечеринки, дни рождения, совместные обеды и т.п.
  • Прислушивайтесь к мнениям и идеям сотрудников. Руководитель проекта должен побуждать участников команды становиться вовлеченными в проект, поэтому максимально привлекайте свою команду к назначениям и к принятию решений. Если команда чувствует свою причастность к ситуации в проекте, она будет лучше к ней относиться, даже если эта ситуация не из приятных.

Существует множество причин плохого морального климата. В зависимости от этих причин, можно найти различные способы, как этот климат улучшить. Важно понять, что команда никогда не достигнет даже средней производительности, если она испытывает моральные проблемы. Следовательно, руководителю проекта требуется пристально следить за моральным климатом и искать пути его улучшения. Независимо от масштабов Ваших полномочий, в Вашем распоряжении всегда остаются такие простейшие возможности, как выслушивать и благодарить сотрудников. Если же внимательно осмотреться, то Вы обнаружите и другие методы влияния.

0 ответы

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!