руководство командой проекта

Приемы руководства командой проекта

Существует множество, вероятно сотни, приемов руководства людьми в различных ситуациях. Приведенные здесь примеры таких приемов могут оказать Вам некоторую помощь в руководстве командой проекта.

Упреждающе управляйте ресурсами в матричной организации

Одной из сложностей работы менеджера проекта бывает то, что требуется управлять проектом, в котором у Вас не окажется формальной власти над участниками команды. С организационной точки зрения, если люди формально подчинены не Вам, а функциональному менеджеру, то Вы, скорее всего, работаете в матричной структуре. Матрица делает использование человеческих ресурсов более эффективным, но может доставить Вам целый ряд дополнительных хлопот.

Как заставить участников команды испытывать ответственность за соблюдение контрольных сроков, не обладая формальной властью?

Что касается людей, то несмотря на то, что члены команды официально Вам не подчинены, их работа над проектом рассматривается как составная часть их общей рабочей загрузки. На этом моменте можно удерживать людей ответственными за работы в проекте. Установите практику представления в статус — отчетности проекта данных об участии и производительности сотрудников различных подразделений, даже если этого не требует Ваша организация. Как правило, функциональные руководители ревностно относятся к авторитету и оценке своих подразделений, поэтому будут применять свою власть над сотрудниками, чтобы те работали в проекте лучше.

Бесспорно, если члены команды нарушают контрольные сроки своих работ, следует постараться установить причину. Например, если это происходит из-за отсутствия навыков, надо задуматься над обучением или заменой ресурсов. Если же они вообще не понимают или не принимают Ваших ожиданий по срокам, то придется также внести соответствующие коррективы.

С точки зрения управления процессами, есть определенные методы и приемы, которые Вы также могли бы использовать. В первую очередь, если работоспособность и производительность команды находятся под сомнением, следует как можно раньше обратить на это внимание как на риск проекта. В рамках работ по управлению рисками, Вы должны составить и реализовать упреждающий план по удержанию ситуации под контролем. Если люди не соблюдают сроки, и дата завершения проекта находится под угрозой срыва, Вы просто обязаны поднять перед спонсором неотложный вопрос и управлять его решением согласно процедуре решения проблем. В процессе решения, Вы найдете причину проблемы, привлечете необходимых людей и попытаетесь ее устранить.

Убедитесь, что члены команды общаются с вами упреждающе. Напоминайте о необходимости упреждающих коммуникаций при каждом подходящем случае. Во многих случаях опасен не столько сам факт, что люди не соблюдают сроки, сколько то, что Вы об этом узнаете слишком поздно. Если сотрудник предупредит Вас об этом заранее, то у Вас еще есть некоторая возможность исправить ситуацию. Если же дата уже пропущена, а Вы не поставлены в известность заблаговременно, то такой возможности может и не быть.

Руководителю проекта также следует общаться упреждающе. Общайтесь с командой и убеждайтесь, что все понимают сроки и Ваши ожидания. Кроме того, поддерживайте регулярную связь с функциональными менеджерами и постарайтесь, чтобы они знали о возникновении проблем с ресурсами и о неотложных вопросах в области производительности.

Матричное управление предъявляет высокие требования к взаимодействию между руководителями проекта и менеджерами функциональных подразделений. В подобных случаях, менеджер проекта может иметь достаточно ограниченные полномочия. Но даже в такой ситуации, у Вас всегда остается множество процессов и приемов управления проектами, которые способны помочь. Используйте, в первую очередь, упреждающие коммуникации, управление рисками и процесс решения неотложных вопросов и проблем. Обязательно привлекайте проектного спонсора. Он может помочь повлиять на функциональных менеджеров, если у Вас с кем-то из них не сложится достаточного взаимопонимания.

Будьте готовы давать оценку производительности

Чаще всего, роль руководителя проекта не предусматривает формальную оценку квалификации участников команды. Обычно, за это отвечают функциональные руководители назначенных в проект сотрудников. Вместе с тем, и менеджеру проекта бывает крайне полезно давать оценку своей команде, чтобы все ее участники знали, насколько они отвечают возложенным на них ожиданиям. И уж в обязательном порядке, менеджеру проекта стоит оценивать, насколько ответственно сотрудники относятся к делу, и при необходимости указывать им на упущения.

Хвалить людей за хорошую работу легко. Гораздо труднее сказать кому-нибудь, что он (она) не оправдывает Ваших ожиданий. Если такая необходимость возникает, менеджеру проекта стоит воспользоваться следующими приемами:

  • Планируйте. Это поможет сделать негативную информацию конструктивной. Менеджеру стоит заранее продумать, какие претензии и моменты необходимо подчеркнуть, и какую помощь предложить, чтобы сотруднику было легче исправиться.
  • Приводите примеры. Голый критицизм вызывает чувство противоречия. Чтобы Вас поняли правильно, необходимо привести конкретные примеры. Обычно, их не требуется слишком много. Вероятнее всего, будет вполне достаточно привести несколько Ваших наблюдений.
  • Мотивируйте. Используйте в диалоге приемы мотивации. Ваше недовольство может вызвать у сотрудника пессимизм и разочарование. Поэтому найдите возможность укрепить его дух и вызвать в нем желание и готовность усовершенствоваться.
  • Применяйте прием “Сэндвич”. Разговор стоит начать с положительной информации, затем высказать сотруднику свои претензии, а затем завершить позитивным, мотивирующим комментарием.
  • Дайте возможность для ответа. Общение будет более эффективным, если придать ему форму диалога. Дайте сотруднику время, чтобы он высказал свое отношение к предмету претензий.
  • Установите срок для действий и контроля. Задокументируйте все поручения, доведите до участника команды, а затем проконтролируйте их выполнение. Прежде, чем Ваш разговор с сотрудником завершится, согласуйте с ним сроки, когда можно будет судить о прогрессе.

Оценивайте производительность в процессе работ, а не только на подведении итогов

Мир состоит из людей с различными навыками и талантами. Зачастую таланты побуждают людей работать в тех областях, где они могут себя проявить и превзойти других. Но иногда, увы, индивидуальные особенности людей и выполняемая работа совершенно не соответствуют друг другу. К счастью, многие подобные сотрудники могут иметь общие навыки и потенциал, вполне достаточные для их гораздо более эффективного применения.

Если бы каждый сотрудник превосходно выполнял порученную работу, то потребность в персонале подразделений HR да и в управлении вообще была бы гораздо меньшей. Как мы хорошо знаем, это не всегда так. Некоторые люди просто не способны соответствовать ожиданиям, и не всегда можно возлагать вину на руководителей, безуспешно пытающихся что-то в этом изменить.

Руководителям не стоит бояться обращать внимание сотрудника на данную проблему. Если хоть одна персональная проблема данного рода мешает команде проекта приносить максимальную пользу и поставлять результаты, необходимо немедленно дать обратную связь по производительности.

Для многих менеджеров вопрос о том, как себя вести при появлении проблемы чьей-то индивидуальной производительности, является открытым. Некоторые, возможно, сразу же захотят ставить вопрос о профессиональной пригодности ресурса, что в данном случае не является лучшим выходом. Возможно, у сотрудника даже нет и мысли, что у него личная проблема с производительностью. По этой причине, следует сделать некоторую предварительную работу, чтобы правильным образом подвести его к такому разговору.

Как один из вариантов, рассмотрите следующий возможный подход.

  1. Первый шаг — начать сбор фактов. Соберите последние случаи пропуска контрольных сроков и другие факты, которые можно было бы затем использовать при обсуждении с сотрудником проблемы его производительности.
  2. Как только практические примеры будут подготовлены, второй шаг — проведите предварительное обсуждение производительности. Во время такой беседы преследуйте три целевых задачи:
  • Заставьте сотрудника осознать проблему производительности;
  • Добейтесь от него оценки проблемы и узнайте его реакцию;
  • Определите краткосрочный план действий. Это решающий момент, и он станет ключевым пунктом в попытке изменить ситуацию.

Во многих случаях менеджеры проектов делают преждевременный вывод о неспособности сотрудника делать работу эффективно. В то же время, в реальной жизни может существовать множество различных причин, почему производительность сотрудника оставляет желать лучшего. Как только Вы разберетесь в этих причинах, то разработать правильный план действий — останется делом техники.

Предварительное обсуждение производительности поможет определить последующие шаги. Возможно, проблема с производительностью сотрудника имеет коренную причину, которую можно будет сообща решить. Иногда бывает также, что одного только обращения внимания сотрудника на проблему с его производительностью будет достаточно, чтобы ее решить. В любом случае, пока Вы не проведете предварительное обсуждение проблемы, Вы не поймете, в чем ее коренная причина, и какие решения могут помочь проблему решить.

Первая беседа не должна закончиться без согласования краткосрочного плана исправления проблемы. Возможно, что потребуется совместная работа, как от Вас, так и от сотрудника. План должен также установить время до следующего обсуждения ситуации, возможно до 30 дней. После этого срока необходимо будет собраться вновь и определить, произошли ли какие-нибудь улучшения. Если улучшения видны, то с этого момента ситуацию просто нужно отслеживать до полного исчерпания.

Если же производительность не улучшилась, то вторую встречу следует посвятить повторному исследованию причин, а также рассмотреть, какие другие действия имеет смысл добавить в краткосрочный план действий. Однако, если Вы уверены, что сотрудник не соответствует ожиданиям к его роли ввиду низкой квалификации или личностных качеств, то следующим Вашим шагом должно быть обращение к соответствующему руководству или в отдел управления человеческими ресурсами для рассмотрения имеющихся на текущий момент вариантов замены.

0 ответы

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!