[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

1.0.2 Роль менеджера проекта

(1.0.2.P1)

Новый сотрудник компании обратил внимание на пожилого человека, сидящего в углу комнаты для приема почты, сортирующего почту, взвешивающего пакеты, клеящего почтовые марки и выполняющего другую мелкую работу. Он спросил своего наставника, кто этот человек.

"Это Джо," - ответил наставник. "Он проработал в компании 35 лет и уже близок к своей пенсии".

"Интересно," - ответил новый сотрудник. "И он все это время работал в комнате для приема почты?"

"Нет, несколько лет назад он уходил. Но он попросил перевести его обратно – после того, как несколько лет поработал в роли руководителя проекта".

На первый взгляд кажется, что можно легко описать роль руководителя проекта. Вероятнее всего, это описание можно прочесть и в учебном пособии. Но проблема в понимании роли и обязанностей руководителя проекта состоит в том, что они могут отличаться в разных компаниях. Поэтому, хотя Процесс TenStep предоставит общее описание роли руководителя проекта, Вам все еще нужно будет определить, в чем заключается суть этой роли именно в Вашей компании или в Вашей организации.

Общее определение

(1.0.2.P2)

В общем случае, руководитель проекта несет ответственность за его успешность. В некоторых компаниях этот человек может называться иначе, например, Координатор проекта или Руководитель команды. Так или иначе, ключевой критерий сущности руководителя проекта заключается в ответственности этого человека за обеспечение успеха проекта.

Что же нужно для того, чтобы проект был успешным? Если Вы хотите придерживаться Процесса Управления Проектами TenStep, Вы вначале обязаны оценить проект и составить план работ и бюджет. Это именно то, с чего начинается ответственность руководителя проекта. Если проект начинается, а Вы позже выясняете, что не поняли его объем, единственный, кто несет за это ответственность – руководитель проекта. Если Ваш проект выполняется по непригодному плану, ответственность также несет руководитель проекта.

Определить проект - означает понять его и прийти к соглашению в общих целях, объеме, рисках, подходах, бюджете и т.д. Сюда также включается определение или принятие подходящих Процедур управления проектом, которые будут использоваться при его выполнении.

Это вовсе не значит, что руководитель проекта должен всю эту работу выполнять лично. К ней может быть подключена целая группа людей, которые помогут создавать Устав проекта и его график. Но в любом случае, если что-нибудь пойдет не так, ответственность несет руководитель проекта.

Ответственность за процессы

(1.0.2.P3)

Как только проект начинается, руководитель проекта должен безупречно управлять процессами и контролировать работу, включая:

Опять-таки, это вовсе не значит, что руководитель проекта все это выполняет сам. Он обязан обеспечить, чтобы все это выполнялось. Если в проекте есть нерешенные вопросы или отклонения от объема, если проекту наносят ущерб риски или ожидания участников некорректны, ответственность за все это несет руководитель проекта.

Для управления процессами проекта, его менеджер должен быть организован, компетентен, должен ориентироваться в процессах, уметь выполнять несколько задач одновременно, уметь логически мыслить, быть способным находить основные причины, иметь хорошие аналитические способности, уметь рассчитывать время и бюджет, а также обладать хорошей самодисциплиной.

Ответственность за людей

(1.0.2.P4)

В дополнение к процессным навыкам, руководитель проекта должен иметь хорошие навыки в управлении людьми. Они включают:

Опять-таки, руководитель проекта несет ответственность за успешность проекта. Если команда недисциплинированна и не придерживается сроков, Вы должны пытаться решить эту проблему. Если участники команды не понимают четко, что им необходимо делать и в какие сроки, ответственность ложится на Вас.

Совмещение ролей

(1.0.2.P5)

В зависимости от объема и сложности проекта, его руководитель может взять на себя дополнительные обязанности в нагрузку к управлению проектом. Например, руководитель проекта может участвовать в сборе бизнес требований. Он может помочь в проектировании структуры управленческой системы или в написании какой-либо проектной документации. Руководитель проекта – это особая роль, исполняемая человеком, даже если этот человек выполняет также и другие обязанности.

Руководитель проекта может выделять на управление проектом 45% своего времени, 25% - на бизнес анализ, на дизайн – 15%, на написание документации – 15%. Это не означает, что одна из обязанностей руководителя проекта тратить 15% времени на дизайн. Напротив, это означает, что проект является не настолько объемным, чтобы нуждаться в полностью занятом менеджере. Поэтому, руководитель проекта тратит избыток своего времени, выполняя другие роли, такие как бизнес-аналитик, дизайнер или технический писатель.

В зависимости от объема Вашего проекта и структуры Вашей организации, время руководителя проекта может быть распределено тремя способами:

Ответственность в матричной организации

(1.0.2.P6)

Наиболее распространенный на сегодня вид организационной структуры – матричная (см. 1.2.4 Определи работу / Организация проекта ). Матричная организация обеспечивает самое эффективное использование человеческих ресурсов в компании, но вместе с тем имеет одно существенное узкое место. Хотя участники команды назначаются для работы в проект (на полное или неполное время), они продолжают оставаться в подчинении своего функционального руководителя. Подобное двойное подчинение иногда создает трудности в получении ресурса для выполнения необходимой проекту работы. Кроме того, иногда участник команды предпочитает выполнять то задание, которое ему поручил функциональный руководитель, а вовсе не то, что нужно менеджеру проекта. Чтобы снизить вероятность подобных коллизий, Вы можете выполнять несколько упреждающих мер.

Матричное управление включает в себя сложное и тщательно сбалансированное взаимодействие между руководителем проекта и функциональным руководителем. В то же самое время, как Вы изо всех сил пытаетесь добиться результативной работы в Вашем проекте от людей, которые Вам формально не подчинены, Вы можете сами одновременно иметь дополнительные обязанности функционального менеджера. В такой ситуации руководитель проекта всегда имеет ограниченные возможности в управлении людьми. При этом, вполне возможно завершить Ваш проект удачно. Существует множество процессов и приемов управления проектом, которые могут Вам помочь. Кроме того, Вы должны быть уверены, что используете на 100% возможности спонсора проекта. Так или иначе, а это и его проект. Спонсор может помочь Вам поддерживать приоритетность работ по проекту и концентрировать людей на его результатах, он также может повлиять на функциональных менеджеров, если это необходимо, и высвободить необходимых Вам людей в той степени, которая нужна для успешного завершения проекта.

Ответственность руководителя проекта без должных полномочий

(1.0.2.P7)

В некоторых организациях руководитель проекта несет ответственность за успешность проекта, но не обладает нужным уровнем полномочий. Управление командой в матричной организации - тому пример. Перед Вами просто ставят задачу управлять проектом, привлекая в него людей, над которыми у Вас нет реальной власти. Кроме того, Вы можете обнаружить, что Ваши возможности по решению неотложных вопросов ограничены, так как Вы находитесь не на самом верхнем уровне иерархии, и поэтому должны постоянно полагаться на помощь старших руководителей. В других случаях, Вы можете обнаружить, что Ваши попытки новаторства и гибкости ограничены правилами и инертностью организации.

Все эти ситуации могут быть причиной неприятностей. Одна из возможностей избежать этого – определить роли и обязанности в Уставе проекта. Это может помочь установить правильные ожидания. Например, если у Вас нет прав на утверждение бюджета и расходов, зафиксируйте это заранее. Таким образом, если позже возникнут проблемы, каждый будет знать, в чьи обязанности входит их решение. Для большинства руководителей проектов причиной неудач бывает не столько нехватка власти, сколько неопределенность. Если у руководителя проекта нет полномочий, то важно знать, у кого они есть, и что нужно сделать, чтобы их применить.

[Пред. стр. - Даты начала и заверш. проекта ]   [След. стр. - Определ. величины проекта]