1.0.2 Роль менеджера проекта
(1.0.2.P1)
Новый сотрудник компании обратил внимание на пожилого человека, сидящего в углу комнаты для приема почты, сортирующего почту, взвешивающего пакеты, клеящего почтовые марки и выполняющего другую мелкую работу. Он спросил своего наставника, кто этот человек.
"Это Джо," - ответил наставник. "Он проработал в компании 35 лет и уже близок к своей пенсии".
"Интересно," - ответил новый сотрудник. "И он все это время работал в комнате для приема почты?"
"Нет, несколько лет назад он уходил. Но он попросил перевести его обратно – после того, как несколько лет поработал в роли руководителя проекта".
На первый взгляд кажется, что можно легко описать роль руководителя проекта. Вероятнее всего, это описание можно прочесть и в учебном пособии. Но проблема в понимании роли и обязанностей руководителя проекта состоит в том, что они могут отличаться в разных компаниях. Поэтому, хотя Процесс TenStep предоставит общее описание роли руководителя проекта, Вам все еще нужно будет определить, в чем заключается суть этой роли именно в Вашей компании или в Вашей организации.
Общее определение
(1.0.2.P2)
В общем случае, руководитель проекта несет ответственность за его успешность. В некоторых компаниях этот человек может называться иначе, например, Координатор проекта или Руководитель команды. Так или иначе, ключевой критерий сущности руководителя проекта заключается в ответственности этого человека за обеспечение успеха проекта.
Что же нужно для того, чтобы проект был успешным? Если Вы хотите придерживаться Процесса Управления Проектами TenStep, Вы вначале обязаны оценить проект и составить план работ и бюджет. Это именно то, с чего начинается ответственность руководителя проекта. Если проект начинается, а Вы позже выясняете, что не поняли его объем, единственный, кто несет за это ответственность – руководитель проекта. Если Ваш проект выполняется по непригодному плану, ответственность также несет руководитель проекта.
Определить проект - означает понять его и прийти к соглашению в общих целях, объеме, рисках, подходах, бюджете и т.д. Сюда также включается определение или принятие подходящих Процедур управления проектом, которые будут использоваться при его выполнении.
Это вовсе не значит, что руководитель проекта должен всю эту работу выполнять лично. К ней может быть подключена целая группа людей, которые помогут создавать Устав проекта и его график. Но в любом случае, если что-нибудь пойдет не так, ответственность несет руководитель проекта.
Ответственность за процессы
(1.0.2.P3)
Как только проект начинается, руководитель проекта должен безупречно управлять процессами и контролировать работу, включая:
- Определение, отслеживание, управление и решение неотложных вопросов по проекту.
- Своевременное распространение проектной информации всем заинтересованным сторонам.
- Идентификацию, управление и смягчение проектных рисков.
- Обеспечение приемлемого качества результата проекта.
- Упреждающее управление изменениями с целью обеспечить разработку только тех результатов, которые были согласованы, до тех пор, пока соответствующие изменения не будут утверждены в соответствии с формальным процессом.
- Определение и сбор метрик для понимания того, насколько продвигается проект, и являются ли успешными итоговые результаты.
- Управление общим планом работ для гарантии того, что все задачи распределены и будут завершены вовремя и в рамках бюджета.
Опять-таки, это вовсе не значит, что руководитель проекта все это выполняет сам. Он обязан обеспечить, чтобы все это выполнялось. Если в проекте есть нерешенные вопросы или отклонения от объема, если проекту наносят ущерб риски или ожидания участников некорректны, ответственность за все это несет руководитель проекта.
Для управления процессами проекта, его менеджер должен быть организован, компетентен, должен ориентироваться в процессах, уметь выполнять несколько задач одновременно, уметь логически мыслить, быть способным находить основные причины, иметь хорошие аналитические способности, уметь рассчитывать время и бюджет, а также обладать хорошей самодисциплиной.
Ответственность за людей
(1.0.2.P4)
В дополнение к процессным навыкам, руководитель проекта должен иметь хорошие навыки в управлении людьми. Они включают:
- Навыки руководства и поддержания дисциплины, обеспечивающие выполнение всеми стандартных процессов и процедур.
- Лидерство по отношению к людям, побуждающее их охотно выполнять Ваши указания. Роль лидера – это умение передать свою точку зрения участникам команды таким образом, чтобы они ее приняли и стремились вместе с Вами получить правильный итоговый результат.
- Умение ставить разумные, мобилизующие и четкие задачи перед членами команды и сопровождать их в достижении целей. Это также подразумевает своевременное общение с командой по поводу ее производительности.
- Умение организовывать команду таким образом, чтобы все ее участники эффективно работали вместе, имели мотивацию напряженно трудиться для достижения конечной цели проекта и поддерживали остальных членов своей команды. Чем больше Ваша команда и чем продолжительнее проект, тем более важны навыки в организации команды.
- Умение активно общаться, хорошие устные и письменные коммуникационные навыки, а также умение эффективно слушать.
Опять-таки, руководитель проекта несет ответственность за успешность проекта. Если команда недисциплинированна и не придерживается сроков, Вы должны пытаться решить эту проблему. Если участники команды не понимают четко, что им необходимо делать и в какие сроки, ответственность ложится на Вас.
Совмещение ролей
(1.0.2.P5)
В зависимости от объема и сложности проекта, его руководитель может взять на себя дополнительные обязанности в нагрузку к управлению проектом. Например, руководитель проекта может участвовать в сборе бизнес требований. Он может помочь в проектировании структуры управленческой системы или в написании какой-либо проектной документации. Руководитель проекта – это особая роль, исполняемая человеком, даже если этот человек выполняет также и другие обязанности.
Руководитель проекта может выделять на управление проектом 45% своего времени, 25% - на бизнес анализ, на дизайн – 15%, на написание документации – 15%. Это не означает, что одна из обязанностей руководителя проекта тратить 15% времени на дизайн. Напротив, это означает, что проект является не настолько объемным, чтобы нуждаться в полностью занятом менеджере. Поэтому, руководитель проекта тратит избыток своего времени, выполняя другие роли, такие как бизнес-аналитик, дизайнер или технический писатель.
В зависимости от объема Вашего проекта и структуры Вашей организации, время руководителя проекта может быть распределено тремя способами:
- Он может быть полностью задействован на объемном проекте.
- Он может руководить несколькими проектами, каждый из которых не требует его полной занятости, но в общем, они занимают всего его время.
- Он может выполнять несколько ролей, каждая из которых требует определенного уровня знаний и способностей. Например, в проекте он может быть как руководителем, так и аналитиком.
Ответственность в матричной организации
(1.0.2.P6)
Наиболее распространенный на сегодня вид организационной структуры – матричная (см. 1.2.4 Определи работу / Организация проекта ). Матричная организация обеспечивает самое эффективное использование человеческих ресурсов в компании, но вместе с тем имеет одно существенное узкое место. Хотя участники команды назначаются для работы в проект (на полное или неполное время), они продолжают оставаться в подчинении своего функционального руководителя. Подобное двойное подчинение иногда создает трудности в получении ресурса для выполнения необходимой проекту работы. Кроме того, иногда участник команды предпочитает выполнять то задание, которое ему поручил функциональный руководитель, а вовсе не то, что нужно менеджеру проекта. Чтобы снизить вероятность подобных коллизий, Вы можете выполнять несколько упреждающих мер.
- Хотя члены команды в реальности не подчиняются руководителю проекта, их время работы в проекте должно включаться в отчет об их общей занятости. Таким образом, Вы можете попытаться их контролировать путем участия в составлении отчета об их работе. Конечно же, это должно быть согласовано с действующим руководителем. Если люди не придерживаются сроков выполнения работ, то вполне вероятно, что потребуется на них воздействовать и Вам, и функциональному руководителю.
- Существуют приемы и процессы управления проектом, которые Вы должны эффективно использовать. Прежде всего, если доступность и производительность команды начинает вызывать сомнение, Вы должны как можно раньше зафиксировать это в качестве проектного риска. Как элемент управления рисками, Вы должны задействовать упреждающий план, обеспечивающий принятие адекватных мер по такому риску.
- Когда сотрудники пропускают важные сроки, Вам необходимо поднять вопрос об этой проблеме и выполнять процедуру управления неотложными вопросами. В ходе выполнения этой процедуры, Вы, опять-таки, находите причину возникновения проблемы. К примеру, люди могли пропустить сроки потому, что отвлекались от работы в Вашем проекте на другие задания, например, на поддержку приложений. Если это так, то данная ситуация должна быть каким-либо способом разрешена. Кроме того, они могли пропустить сроки потому, что первоначальные расчеты по затратам времени могли быть занижены. В таком случае, потребуется пересчитать затраты времени. Или же они могли пропустить сроки из-за проблем с нагрузкой. Опять-таки, этот вопрос должен быть решен третьей стороной, с помощью функциональных руководителей.
- Вы должны быть уверены, что члены Вашей команды своевременно Вам обо всем сообщают. В большинстве случаев, наиболее печальным фактом является не само по себе упущение установленных сроков, а то, что люди не предупредили Вас вовремя о возникших проблемах. Например, если член команды должен сдать работу в конце текущей недели, но в понедельник «бросается» на решение производственной проблемы, то он должен незамедлительно предупредить Вас об этом, чтобы Вы могли предпринять соответствующие действия. Если член команды срывает установленный для него срок, но не говорит Вам о причине или не предупреждает Вас заранее, он не оправдывает возложенных на него ожиданий. Проще говоря, Вам нужно поддерживать своевременные коммуникации с командой и быть уверенным, что ее участники знают установленные сроки и правильно понимают, что от них ожидается. Руководитель проекта также должен поддерживать своевременные коммуникации с функциональными руководителями, чтобы быть уверенным в их осведомленности о наличии проблем в совместном использовании ресурсов или о наличии нерешенных вопросов с производительностью людей.
Матричное управление включает в себя сложное и тщательно сбалансированное взаимодействие между руководителем проекта и функциональным руководителем. В то же самое время, как Вы изо всех сил пытаетесь добиться результативной работы в Вашем проекте от людей, которые Вам формально не подчинены, Вы можете сами одновременно иметь дополнительные обязанности функционального менеджера. В такой ситуации руководитель проекта всегда имеет ограниченные возможности в управлении людьми. При этом, вполне возможно завершить Ваш проект удачно. Существует множество процессов и приемов управления проектом, которые могут Вам помочь. Кроме того, Вы должны быть уверены, что используете на 100% возможности спонсора проекта. Так или иначе, а это и его проект. Спонсор может помочь Вам поддерживать приоритетность работ по проекту и концентрировать людей на его результатах, он также может повлиять на функциональных менеджеров, если это необходимо, и высвободить необходимых Вам людей в той степени, которая нужна для успешного завершения проекта.
Ответственность руководителя проекта без должных полномочий
(1.0.2.P7)
В некоторых организациях руководитель проекта несет ответственность за успешность проекта, но не обладает нужным уровнем полномочий. Управление командой в матричной организации - тому пример. Перед Вами просто ставят задачу управлять проектом, привлекая в него людей, над которыми у Вас нет реальной власти. Кроме того, Вы можете обнаружить, что Ваши возможности по решению неотложных вопросов ограничены, так как Вы находитесь не на самом верхнем уровне иерархии, и поэтому должны постоянно полагаться на помощь старших руководителей. В других случаях, Вы можете обнаружить, что Ваши попытки новаторства и гибкости ограничены правилами и инертностью организации.
Все эти ситуации могут быть причиной неприятностей. Одна из возможностей избежать этого – определить роли и обязанности в Уставе проекта. Это может помочь установить правильные ожидания. Например, если у Вас нет прав на утверждение бюджета и расходов, зафиксируйте это заранее. Таким образом, если позже возникнут проблемы, каждый будет знать, в чьи обязанности входит их решение. Для большинства руководителей проектов причиной неудач бывает не столько нехватка власти, сколько неопределенность. Если у руководителя проекта нет полномочий, то важно знать, у кого они есть, и что нужно сделать, чтобы их применить.
[Пред. стр. - Даты начала и заверш. проекта ] [След. стр. - Определ. величины проекта]