[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

2.1 Составь график и бюджет / Процесс

(2.1.P1)

Данный раздел описывает процесс составления графика и бюджета проекта. График для малых проектов может быть составлен без особых формальностей. Для планирования работ среднего или большого проекта существует несколько методик. Лучше всего было бы в качестве отправной точки использовать график из предыдущего аналогичного проекта или же универсальный шаблон графика проекта из Вашей предметной области. Если у Вас нет ни того, ни другого, то можно воспользоваться методикой Структуры Декомпозиции Работ (СДР).

Нажмите здесь, чтобы увидеть диаграмму данного процесса

Малые проекты

(2.1.P2)

Обычно не существует формального процесса составления графика для малых проектов. Для проектов такой величины легко спланировать в уме действия, которые должны будут выполняться, а также определить их порядок. В проекте будут задействованы, скорее всего, один или несколько человек, поэтому не сложно определить, кто и чем должен будет заниматься. В то же время, следует помнить, что хотя и возможно разработать график в голове, окончательная его версия должна быть обязательно задокументирована. Как это сделать, зависит от Вашего вкуса и возможностей. Например, Вы можете использовать программное обеспечение автоматизации управления проектом (к примеру, MS Project), можете использовать электронную таблицу или даже листок бумаги. Смысл состоит в том, чтобы собраться, если это возможно, со всеми участниками команды проекта, и распределить работу, которую необходимо выполнить. Наличие задокументированного графика позволит и Вам, и остальным участникам команды, а также и клиенту проекта четко понимать выполняемую работу и соответствующие ей сроки.

Так же несложно будет определить и бюджет для малого проекта. Вам нужно будет просто объединить стоимости предполагаемых трудозатрат и соответствующих работам нетрудовых затрат. Скорее всего, Вам не придется включать в стоимость малого проекта что-либо вроде затрат на обучение или затрат на формирование команды.

Как только у Вас будет начальная оценка трудозатрат, стоимости и длительности, Вы сможете завершить заполнение Запроса на обслуживание.

Средние и большие проекты

(2.1.P3)

Для самого малого из средних проектов Вы можете использовать те же приемы, что и для малых проектов. Однако, чем больше проект, тем более сложным становится этот неформальный процесс. В разделе 2.2 Составь график и бюджет / Приемы описано, как использовать графики из предыдущих проектов или заготовленные шаблоны. Обычно это лучший и наиболее быстрый путь для начала планирования Вашего проекта. Тем не менее, данный раздел мы посвятим описанию того, как создавать график и бюджет проекта с «чистого листа». Самый лучший и скорее всего единственно правильный способ сделать это - начать со Структуры Декомпозиции Работ (СДР), являющейся основой Вашего будущего планирования работ. В общем виде процесс может выглядеть следующим образом.

Соберите базовые исходные документы

(2.1.P4)

  1. Просмотрите внимательно Устав проекта, чтобы убедиться, что Вы ясно представляете конечный результат, временные рамки, риски, допущения и т.д. Устав проекта может быть еще не закончен, но для составления предварительной версии графика он должен быть хотя бы в первоначальном варианте. Для больших проектов в Устав проекта, как правило, должен быть включен раздел, описывающий подход к выполнению проекта, который, в свою очередь, включает высокоуровневое описание работы по созданию результатов проекта в целом. Вся эта информация должна быть у Вас под рукой к тому моменту, когда Вы начнете компоновку Структуры Декомпозиции Работ.

Постройте Структуру декомпозиции работ

(2.1.P5)

  1. Постройте верхние уровни СДР

    Вначале определите большие части (пакеты) работы, которые надо выполнить для завершения всего проекта в целом. При этом не имеет особого значения, как Вы определите эти части. Важно лишь то, чтобы в конце процесса были выявлены все работы. Например, традиционная схема деления работы на «планирование» / «анализ» / «проектирование» / «изготовление» / «тестирование» / «реализацию» декомпозирует проект согласно высокоуровневому графику его выполнения. Структура выходной продукции также может быть основой декомпозиции. Например: «программное обеспечение» / «сетевое оборудование» / «хранилище данных» / «каналы связи». Распространен также и функциональный подход к декомпозиции, например: «извлечение данных» / «загрузка данных» / «анализ данных» / «формирование отчетов». Практически, Вы можете делить работу по любой структуре, подходящей для Вашего проекта. При этом сам по себе проект обозначается работой наивысшего 0-го уровня. Составляющие его большие пакеты работ показываются на уровне 1. Составные части пакетов работ – на уровне 2 и т.д.

    Назначение Структуры Декомпозиции Работ – зафиксировать все без исключения необходимые элементы работы. Последовательность в данный момент не важна. Гораздо более важно установить оптимальный предел деления работ на части и понять, что дальше их делить нецелесообразно. Более подробно по этому вопросу см. 2.1.2 Составь график и бюджет / Порог оцениваемости . Собственно говоря, этот процесс деления больших компонентов работы на меньшие и называется “декомпозиция”. После завершения процесса у Вас получится "перевернутое" древовидное представление структуры работ проекта, отображенного на уровне "0".

  2. Оцените трудоемкость работ

    После того, как Вы завершите первоначальную декомпозицию работ, оцените трудозатраты, необходимые для завершения каждой отдельной работы нижнего уровня. Определите, не потребуется ли для какой-либо из работ больше трудозатрат, чем рекомендовано в пороге оцениваемости.

    Для оценки трудозатрат существует целый набор методик. Подробную информацию об оценивании можно найти на страницах 2.1.1 Составь график и бюджет / Оценивание и 2.2.1 Методики оценивания .

    Оценив трудоемкость каждой из работ, Вы должны определить, насколько эти работы отвечают двум критериям:

    • Не превышает ли Ваша оценка трудоемкости данной работы рекомендованный порог оцениваемости? (См. подробнее на странице 2.1.2 Составь график и бюджет / Порог оцениваемости .)
    • Понимаете ли Вы (или кто-либо из Вашей команды) все подробности данной работы вплоть до отдельных задач? В последующем, все работы и задачи будут переноситься в график проекта. Нужны ли Вам в графике такие работы, по которым никто из Вашей команды не будет понимать, что за ними стоит, и что по ним необходимо делать?

    Любые компоненты работы, у которых оценка трудозатрат меньше порога оцениваемости и по которым есть полная ясность относительно их содержания, не нуждаются в дальнейшем делении. Работа же, требующая больше трудозатрат или не понятная в деталях, должна быть разделена на меньшие части еще раз. Если размер Вашего проекта больше среднего, большинство пакетов работ 1-го уровня может потребоваться подвергнуть дальнейшей декомпозиции два, три и большее число раз.

  3. Детализируйте работы до необходимой степени

    Такой процесс декомпозиции работ должен продолжаться до тех пор, пока все работы не станут отображаться настолько структурировано, насколько это Вам необходимо, и оценка трудозатрат на их выполнение не станет меньше порога оцениваемости. Это приведет Вас к работам уровней 3, 4, 5 и более. Впрочем, уровни больше 5-го на практике встречаются очень редко.

    Ваша цель при составлении СДР заключается в том, чтобы получить в конечном итоге детальный перечень элементарных работ (их еще называют задачами – tasks), которые можно поручить отдельным исполнителям, а затем эффективно и просто контролировать. В то же время, если у Вас достаточно большой проект, то вероятнее всего, сразу всю предстоящую работу разделить на такие элементарные работы Вам не удастся ввиду недостатка информации. Если эта недекомпозированная работа планируется к исполнению где-то еще в отдаленном будущем, то здесь нет никакой проблемы. Можно спокойно относиться к этому, пока работа не приблизится настолько, что станет понятным ее детальное содержание. Широко распространена практика, при которой можно оставлять большие части работ без должной детализации, если они должны начинаться позже, чем через три месяца.

    Конечно, остается проблема того, что если Вы не детализировали работу, то можете не знать, когда необходимо ее выполнить: раньше или позже. Тем не менее, если у Вас слишком мало информации для детализации работы до уровня, меньше порога оцениваемости, то, скорее всего, время этой работы еще далеко. Поэтому, оставьте ее на текущей ступени детализации до дальнейшего уточнения обстоятельств. Если же Вы определенно знаете, что работа должна выполняться раньше, Вам необходимо будет изыскать возможность, как все-таки разделить большой пакет работ на более детальные таким образом, чтобы можно было распределить задачи между участниками команды.

  4. Уточните оценки работ нижнего уровня

    Вы уже производили высокоуровневую оценку трудозатрат отдельных работ проекта для соотнесения их с порогом оцениваемости. Когда Структура Декомпозиции Работ завершена, Вам необходимо еще раз рассмотреть все работы нижнего уровня детализации и уточнить для каждой них начальную оценку трудоемкости. При этом Вы можете использовать приемы и методики, указанные в 2.1.1 Процесс оценивания и 2.2.1 Методики оценивания . Например, экспертным путем Вы можете установить, что конкретная задача имеет трудоемкость 70 человеко-часов. Затем Вы можете использовать метод аналогии и определить, что на другие работы похожего объема и содержания также потребуется примерно 70 человеко-часов.

    Дополнительные советы и приемы для построения Структуры декомпозиции работ Вы можете найти в разделе 2.1.6 Структура декомпозиции работ .

    Завершив разработку СДР, Вам может потребоваться создать систему счетов учета затрат, помогающих относить затраты на определенные виды работ и эффективно управлять бюджетом проекта. Подробности Вы можете узнать в разделе 2.1.7 Счета затрат .

Постройте Сетевую диаграмму

(2.1.P6)

  1. Определите последовательность работ

    После завершения Структуры Декомпозиции Работ у Вас получается перевернутая древовидная структура, на самом нижнем уровне которой находятся элементарные работы (или задачи), а также те работы, которые Вы посчитали возможным временно оставить без детализации. Первый шаг преобразования Структуры Декомпозиции работ в сетевую диаграмму состоит в том, чтобы проанализировать все работы нижнего уровня СДР и выстроить их в хронологическом порядке. В процессе такого упорядочивания, используя логику, понимание различных ограничений и знание процесса производства результатов проекта, Вы определяете последовательность работ, то есть какая из них должна выполняться в первую очередь, во вторую, в третью и т.д. Наличие такого шага объясняет, почему не имело значения, каким образом Вы начинали строить СДР. После того, как Вы с ее помощью обозначили все предстоящие работы, упорядочивание этих работ выполняется только сейчас.

  2. Определите критический путь проекта

    После первичного установления последовательности работ, между стартом и завершением Вашего проекта может располагаться множество цепочек (путей) взаимозависимых работ. Среди них существует один особый, наиболее важный путь, который принято называть критическим. От продолжительности этого пути зависит продолжительность всего проекта в целом. Поэтому, после установления последовательности работ Вам необходимо определить и рассмотреть критический путь проекта. Более подробно эта очень важная концепция рассмотрена на странице 2.1.8 Критический путь .

  3. Уточните связи между работами

    После того, как Вы определили критический путь, просмотрите внимательно всю работу еще раз. На этот раз постарайтесь выявить и зафиксировать все взаимосвязи и зависимости между работами самого нижнего уровня. Пометьте, где вторая работа не может начаться, пока не будет завершена первая. Очень часто бывает, что две или более работы должны быть завершены до того, как начнется выполнение следующей. Определите, какие работы должны выполняться последовательно, а какие могут быть выполнены параллельно с другими. Этот шаг очень важен и является ключевым для того, чтобы к началу проекта у Вас был создан надежный график. Более подробную информацию по упорядочиванию работ можно найти на странице 2.1.4 Отношения предшествования .

    Если Вы еще не внесли работы в программу для планирования проекта, Вам желательно это сделать сейчас. Чем больше проект, тем более необходимым является использование автоматизированных инструментов, помогающих создавать и вести график и бюджет. Несмотря на то, что работы в большинство программ можно заносить произвольным образом, все же для понимания будет лучше делать это в хронологическом порядке. То есть, в первую очередь в список работ желательно внести первоочередные работы, а затем – все последующие в том порядке, в котором они будут выполняться. При таком внесении работ Вы можете сразу же вносить и их зависимости, поскольку предшествующие им работы уже будут внесены. Если же Вы предпочитаете вносить работы не в хронологическом порядке, то Вам вначале нужно будет внести все работы, а только после этого Вы сможете определять для них зависимости. И наконец, на этом шаге Вам также будет необходимо для каждой внесенной в программу работы ввести и оценку трудозатрат.

  4. Установите ограничения по срокам

    Следующим действием Вам необходимо будет ввести все ограничения по срокам. Крайние сроки - это внешние по отношению к проекту события, которые не контролируются командой, но должны быть обязательно учтены. Они не являются проблемами или рисками, на них просто необходимо обратить внимание при составлении графика. Многие ограничения подразумевают наличие некоторой даты, хотя это вовсе не обязательно. К примеру, может оказаться, что выходная продукция должна быть готова до собрания Совета Директоров, назначенного на 25 июня. Или же Вам могут поставить условие сдать продукцию заказчику до завершения налогового года.

Назначьте ресурсы

(2.1.P7)

  1. До сих пор Вы строили график без определения каких-либо ресурсов. На этом шаге Вы распределите ресурсы по работам. Если Вы к этому времени уже располагаете конкретными сотрудниками, выделенными на Ваш проект, то их можно назначить непосредственно на подходящие им работы. Если же еще не все Ваши ресурсы выделены, то назначать их на работы можно по общим типам. Например, если у Вас в проекте предполагается участие трех программистов, то в графике Вам необходимо распределить их, как «программист1», «программист2» и «программист3».

    Если Вы во время проекта будете получать в свое распоряжение столько ресурсов, сколько потребуете, причем в то самое время, на которое запланированы соответствующие работы, то срок завершения проекта останется таким же, каким Вы его представляли до распределения ресурсов. Но такое "изобилие" встречается крайне редко, и избытка ресурсов, как правило, не бывает. Поэтому необходимо позаботиться о правильном распределении имеющегося в Вашем распоряжении ограниченного количества ресурсов, чтобы работа выполнялась настолько эффективно, насколько это возможно.

Оцените продолжительность задач

(2.1.P7)

  1. Постройте начальный график проекта

    Если Вы для начального планирования проекта используете программное обеспечение, то сейчас самое время создать начальный график работ. Основываясь на данных о трудоемкости работ, ресурсах и временных ограничениях, программа рассчитает полный график проекта от начала и до конца.

  2. "Выровняйте" ресурсы

    Теперь проверьте, задействованы ли Ваши ресурсы сверх нормы или же они недозагружены (если Ваш проект большой, и Вы не используете специальное программное обеспечение, такая проверка может оказаться практически невозможной). Вы можете обнаружить, к примеру, что какой-то ресурс задействован на слишком большое количество часов в течение одной недели и на недостаточное количество часов на следующей неделе. Выравнивание этой нагрузки называется выравниванием ресурсов (resource leveling). Приемы для выравнивания ресурсов включают следующее:

    • Планируйте процессы последовательно даже в том случае, если они могли бы выполняться параллельно, не будь ограничения в ресурсах. Например, у вас есть две работы, каждая из которых оценена в 40 часов, и выполняться они могут одновременно. Тем не менее, если на каждой из этих работ будет занят один и тот же человек, то в этом случае, сначала должна выполняться одна работа, а затем только - вторая.

    • Перераспределите работу от одного, перегруженного сверх нормы, человека к другому, который имеет такие же профессиональные способности, но недозагружен в данном рабочем периоде. 

    • Поищите еще незанятые места в рабочем графике и перераспределите какую-то работу туда. Например, какая-то работа может иметь продолжительность пять дней, но срок ее завершения может находиться внутри 30-дневного интервала времени. В этом случае ресурсу может потребоваться поработать вначале над другими задачами, но освободиться вовремя и завершить данную работу до истечения установленных 30 дней. При этом, не очень срочная работа может планироваться позже, после выполнения более срочных работ.

    • Поменяйте назначение ресурсов. Если два (или более) человека назначены на одну работу, посмотрите, можно ли одного человека освободить для другой работы, имеющей ограничения в ресурсах, даже если для окончания первой работы потребуется больше времени. Подобным же образом посмотрите, возможно ли переназначить недозагруженных людей на одну работу, чтобы ускорить ее завершение и раньше начать выполнение другой. 

    После составления начального графика Джо должен был работать сверх нормы на 8-й и 9-й дни. После выравнивания ресурсов некоторая работа перемещена на 10-й день, а оставшаяся - на 11-й. Работа будет выполняться дольше, но Джо теперь не перегружен.

  3. Уточните план

    После назначения и выравнивания ресурсов, Вы можете снова спланировать график проекта и посмотреть, сколько времени займут все Ваши работы. В этой точке Вы получаете первый реальный черновик графика проекта. Уточните, насколько он удовлетворяет основным соглашениям о продолжительности проекта, изложенным в Уставе или иных документах.

Оцените стоимость работ

(2.1.P9)

  1. Теперь, после распределения ресурсов, у Вас достаточно информации для завершения первоначальной оценки бюджета. Внешние трудозатраты могут быть оценены, основываясь на распределенных Вами ранее ресурсах (или типах ресурсов). Если вы установили почасовую стоимость Ваших внутренних ресурсов, то Вы также можете получить общую стоимость всех трудовых ресурсов проекта. Затем Вы можете добавить к стоимости работ нетрудовые затраты, включая командировки, тренинги, оборудование, программное обеспечение, поставки, и т.д. Возможно, многие нетрудовые затраты Вам были известны заранее, но только теперь Вы можете объединить все виды затрат вместе. 

Составьте график

(2.1.P10)

  1. Рассмотрите график работ

    Вы должны быть уверены, представляя график проекта своему руководству и клиенту. Внимательно рассмотрите график, чтобы убедиться в его логичности и приемлемости. Если он не соответствует Вашим потребностям, сделайте необходимые изменения и пересчитайте график заново. Например, Ваш график оказался длительностью 10 месяцев, но у Вас есть всего лишь 9 месяцев для его выполнения. В этом случае, Вы можете рассмотреть альтернативные пути, например, привлечение дополнительных ресурсов, сверхурочная работа, исключение некоторых работ и т.д. В иных случаях, Вы можете найти в нем несообразности, опираясь на свой прежний опыт выполнения подобных проектов.

    Процесс TenStep советует начинать проект с точностью оценок продолжительности проекта, не превышающей 10%. Важный момент здесь заключается в том, что по Вашим оценкам может быть задано достаточно много вопросов. Если Вы не слишком уверены, что сможете на них ответить, Вам следует над оценками поработать еще. Иными словами, если Вы не можете объяснить и защитить свои цифры, Вам необходимо потратить еще несколько времени, чтобы быть в своих оценках совершенно уверенным.

  2. Расставьте вехи

    Определите, когда будет готова основная выходная продукция, и распределите вехи для этих событий. Вехами (контрольными событиями) являются фиктивные работы с нулевой длительностью, которые используются для управления работой на высоком уровне. Если Вы (или Ваш руководитель) используете отчет, содержащий вехи, Вы можете быстро показать, где Вы укладываетесь в график, опережаете график или отстаете от него.

  3. Сохраните текущую копию графика как базовую версию

    Как только график будет завершен, а проект утвержден, сохраните текущую копию графика как базовую версию. Позже, когда Вы будете управлять графиком, его обновленные текущие версии необходимо будет сравнить с этой исходной базовой версией для выявления и анализа отличий.

Составьте бюджет

(2.1.P10)

  1. Рассмотрите бюджет на предмет его разумности

    Вы должны быть уверены в своей правоте, представляя бюджет проекта своему руководству и клиенту. Внимательно рассмотрите бюджет, чтобы убедиться в его логичности и приемлемости. Если он не соответствует Вашим потребностям, сделайте необходимые изменения.

    Процесс TenStep советует начинать проект с точностью оценок стоимости проекта, не превышающей 10%. Важный момент здесь заключается в том, что по Вашим оценкам может быть задано достаточно много вопросов. Если Вы не слишком уверены, что сможете на них ответить, Вам следует над оценками поработать еще. Иными словами, если Вы не можете объяснить и защитить свои цифры, Вам необходимо потратить еще несколько времени, чтобы быть в своих оценках совершенно уверенным.

  2. Завершите и распределите бюджет

    Как только график проекта и его общая стоимость будут утверждены, Вы можете составить окончательную версию бюджета. В некоторых случаях, бюджет проекта может быть представлен агрегированной стоимостью всех работ. Для больших проектов, как правило, стоимость работ требуется распределить по тем или иным счетам учета, относящимся к определенным видам работ или к типам ресурсов.

[Пред. стр. - Составь график и бюджет]   [След. стр. - Составь график и бюджет /Оценивание ]