[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

2.2 Составь график и бюджет / Приемы

На данной странице Вы можете ознакомиться с некоторыми приемами, которые будут Вам полезны при составлении графика и бюджета Вашего проекта.

Используйте предыдущие графики проектов и шаблоны

(2.2.P1)

Для создания графика и бюджета с «чистого листа» всегда можно воспользоваться методикой Структуры Декомпозиции Работ (СДР). Однако СДР не всегда является наиболее эффективным способом создания графика. Наилучшим решением будет использовать для образца какой-либо ранее созданный график. К примеру, если вам окажутся доступными документы ранее выполненного похожего проекта, начните с использования его графика в качестве основы и переделайте его в соответствии с Вашим нынешним проектом. Это сэкономит время и значительный объем трудозатрат, связанных с размышлениями о том, как лучше организовать работу. Особенно ценным для Вас окажется, если руководитель предыдущего проекта поддерживал график в актуальном состоянии. В этом случае, у Вас в руках будет реальный план работ, который в свое время привел похожий проект к успешному завершению.

Другая хорошая возможность Вам откроется, если у Вашей компании имеются в распоряжении заготовленные заранее шаблоны графиков для проектов похожего назначения. Например, у Вашей компании может быть разработанная или купленная методология жизненного цикла проекта с прилагающимися шаблонами различных документов, в том числе и шаблонами или образцами графиков. В этом случае, Вы можете оценить, насколько Ваш подход к выполнению проекта соответствует какому-либо из шаблонов. Если соответствие будет достаточным, то такой шаблон можно использовать в качестве отправной точки и для Вашего графика.

Тем не менее, будьте осмотрительны. Как правило, у шаблонов документов, сопровождающих покупные методологии, есть тенденция к избыточной объемности и сложности. Поставщик таких шаблонов старается обеспечить их применимость для максимально широкого круга проектов. Поэтому, выбрав наиболее подходящий шаблон, Вам следует тщательно просмотреть включенные в него работы и отобрать только те, что применимы в Вашем проекте. Все лишние и не соответствующие работы должны быть сразу же удалены.

Для каждой работы всегда назначайте ответственного исполнителя

(2.2.P2)

Существует распространенная ошибка – назначать два и более человека на работу без определения, за кем из них закрепляется основная ответственность за правильное и полное ее выполнение. Отсутствие такой ответственности может привести к тому, что люди будут оглядываться друг на друга и задерживать начало выполнения работы. У Вас также могут возникнуть проблемы, если несколько людей упускают часть работы, надеясь, что эту часть выполняет кто-то другой. Если на работу назначен только один человек, то совершенно ясно, кто несет ответственность. Но если исполнителей два или более, обеспечьте, чтобы один из них нес основную ответственность за координацию работы и за то, чтобы она выполнялась в полном объеме, правильно, качественно, а также в рамках предварительных оценок трудозатрат и длительности.

Вначале назначайте ресурсы в обобщенном виде

(2.2.P3)

Довольно часто, начиная планирование работ, Вы не можете быть уверены, получите ли в распоряжение проекта тех или иных сотрудников. Особенно это касается ресурсов, которые потребуются только в определенный период времени. В таких случаях, для отображения в графике используйте обобщенное название ресурса. Например, через три месяца после начала проекта Вам может понадобиться инженер по бизнес-процессам. Вы еще не вполне уверены, кто это будет персонально. Поэтому, в графике отобразите ресурс, назвав его «Инженер по бизнес-процессам #1» и назначьте его на соответствующую работу. Затем, когда придет время и станет известна фамилия реального специалиста, Вы можете обновить свой график, указав, кто конкретно будет выполнять работу. Если Вы планируете и оцениваете работу, основываясь на обобщенном названии роли, то, скорее всего, у Вас не возникнет никаких связанных с этим проблем.

Старайтесь использовать ресурсы с полной занятостью

(2.2.P4)

В большинстве случаев, команда проекта создается из сотрудников, назначаемых как на полную, так и на частичную занятость. Как правило, на это влияет величина организации, масштаб проекта, доступность ресурсов и то, как организованы функциональные подразделения. Однако, по возможности, Вы должны стараться привлекать к участию в проекте ресурсы, которые будут работать полный рабочий день. К примеру, Вы успеете сделать гораздо больше с одним 100% занятым ресурсом, чем с пятью, каждый из которых занят на 20% рабочего времени. Частично занятые сотрудники неизбежно будут разрываться между конкурирующими нагрузками, приоритетами и менеджерами. Это особенно ощутимо, если Вы частично привлекаете людей, одновременно продолжающих выполнять свои постоянные функциональные обязанности, потому что вопросы основной деятельности всегда окажутся приоритетнее проекта. Также, в большинстве случаев, у людей не получается эффективно распределять рабочее время между несколькими нагрузками в соответствии с назначениями, что требует большей степени контроля со стороны руководителя проекта. И, наконец, необходимость переключения от одной работы на другую неизбежно влияет на производительность любого сотрудника. Человек должен освободить свое внимание от одной работы и вникнуть в другую, на что потребуется некоторое время. А если таких «переключений» приходится делать два или три в течение рабочего дня, то существует большая вероятность потери половины обычной производительности.

Привлекайте необходимых людей к составлению графика

(2.2.P5)

Руководитель проекта – это человек, который несет ответственность за успешное выполнение проекта. Поэтому он должен, как минимум, создать график проекта и быть в нем уверенным. Если возникала такая необходимость, и кто-то разрабатывал первоначальный график еще до назначения официального руководителя проекта, то этот график должен быть переработан и исправлен назначенным руководителем для того, чтобы он мог принять на себя обязательства относительно сроков, бюджета и поставляемых результатов. В противном случае, руководителю проекта будет слишком просто уклониться от ответственности за результат, говоря, что он не может отвечать за график, составленный кем-то другим.

Следует иметь в виду, что руководитель проекта, обычно, не обладает достаточно широкой квалификацией для того, чтобы собственноручно спланировать весь проект. Существуют две основные методики сбора всей информации, необходимой для планирования работ проекта.

  • Создайте черновик и разошлите заинтересованным сторонам. При этом подходе руководитель проекта сам или с привлечением необходимых членов команды создает первоначальный набросок графика. Когда черновой план готов, он рассылается для просмотра всем заинтересованным в проекте сторонам. Если график предполагается подробным и обширным, то его черновик может быть на уровне суммарных работ и вех. В ходе рассмотрения графика, работы добавляются, изменяются или удаляются. Руководитель собирает отзывы и вносит их в график, который затем используется для выполнения проекта. Такой подход обеспечивает очень хороший план работ и предоставляет возможность всем привлеченным заинтересованным сторонам принять в его разработке непосредственное участие.
    Вместе с тем, данный подход влечет за собой два потенциальных риска. Во-первых, заинтересованные стороны могут быть еще не полностью вовлечены в проект. Это может привести к тому, что они уделят недостаточное внимание участию в составлении графика. Во-вторых, если график детальный и объемный, то большинство заинтересованных сторон просто не смогут в нем разобраться. В этом случае, скорее всего, совместную работу по планированию придется ограничить высшим уровнем, включающим только суммарные задачи и вехи.
  • Привлеките заинтересованные стороны непосредственно к составлению СДР и графика. При таком подходе график создается в течение одного или нескольких собраний главных заинтересованных сторон. Вполне возможно собрать их представителей на «круглый стол» на один или более дней для достижения согласия в отношении предстоящей работы. Если проект очень объемный, Вам может потребоваться встречаться с основными сторонами последовательно или в группах. Например, вначале Вы можете провести собрание с каждым функциональным подразделением по очереди. У каждого подразделения может быть свое конкретное видение проекта, но окончательный план работ будет сформирован после объединения результатов всех собраний. Преимущество данного метода состоит в том, что он предусматривает активное участие заинтересованных сторон. Как правило, после такой работы они испытывают определенные обязательства по отношению к плану проекта и проявляют в последующем больше ответственности за выполнение принятых на себя ролей.

Корректируйте временные рамки

(2.2.P6)

В идеальных условиях, даты выполнения проекта определяются на основе количества предстоящей работы и количества доступных ресурсов. Как Вы знаете, это далеко не всегда соответствует действительности. Иногда срок выполнения работы может быть установлен произвольным, а иногда - предельно четким. Например, срок может быть определен правительственным постановлением, запланированным событием или же началом работ другого проекта. Такую ситуацию называют «временные рамки», имея в виду, что у Вас есть фиксированное количество времени для выполнения работы и конечный срок жестко ограничен.

В фиксированном конечном сроке нет ничего страшного. Он гарантирует ценность результатов проекта для бизнеса и мотивирует каждого члена команды работать собранно и быстро. Однако, если руководитель проекта и его команда не уверены в выполнимости работ в отведенные сроки, может возникнуть реальная проблема. В этом случае руководителю проекта необходимо отразить это перед спонсором как неотложный вопрос. Потенциальное решение включает в себя:

  • Назначение в проект дополнительных ресурсов. Даже с учетом того, что каждый дополнительный ресурс уменьшает рентабельность проекта, это первое, что нужно попытаться сделать.
  • Привлечение команды к сверхурочной работе с пониманием того, что само сверхурочное время с каждым дополнительным часом становится все менее производительным, и что злоупотребление сверхурочной работой, в итоге, может иметь отрицательный результат.
  • Работа с клиентами по снижению нагрузки на график проекта и переносу поставок продукции (результатов) на более поздние сроки. Можно также попытаться исключить часть результатов или функциональности из объема проекта.
  • Определение тех результатов и продуктов из числа запланированных, которые могут быть поставлены позже установленного срока. При наличии такой возможности, 80-90% работы может быть сделано к обязательному сроку, а оставшаяся часть - после него.

При возможности, используйте несколько методик оценивания

(2.2.P7)

Важной частью составления графика проекта является способность достоверно оценить трудоемкость работ. От оценок трудозатрат будут, в свою очередь, зависеть оценки стоимости и продолжительности. Существует целый ряд формальных методик оценивания работы. Если это возможно, всегда старайтесь использовать одновременно несколько различных методик. Если Вы получите близкие результаты оценок, пользуясь различными методиками, то можете быть уверены в их высокой достоверности. Если же результаты оценок окажутся существенно различными, то Вам не стоит на них сильно полагаться. В таком случае, поищите причину расхождений и определите, какая из методик дает более достоверный результат. Поскольку процесс оценивания может оказаться достаточно сложным, Вам помогут некоторые методики и определения, представленные на странице 2.2.1 Методики оценивания .

Потратьте больше времени вначале, чтобы сократить его в конце

(2.2.P8)

Не кажется ли Вам, что большинство проблем, с которыми Вы сталкивались в проектах, имеют тенденцию проявляться ближе к завершению проекта? Некоторые руководители преднамеренно спешат в процессе планирования, анализа, а то и проектирования, стараясь скорее начать создавать продукцию и надеясь, что они выявят и устранят любые ошибки в процессе производства и тестирования (испытаний). К сожалению, чем позже происходит выявление ошибок, тем больше времени и затрат уходит на их ликвидацию. Когда Вы создаете график проекта, постарайтесь больше времени уделить предварительным проработкам и планированию. Это практически всегда приведет к экономии времени и стоимости по результатам всего проекта. Например, уделив больше времени ранней стадии планирования, Вы сэкономите время на анализе. Уделив больше времени анализу, Вы более гладко проведете работы по проектированию. Уделяя больше времени проектированию, Вы гораздо меньше сделаете ошибок в производстве и сэкономите время на их выявлении и исправлении. Основательные испытания либо тестирование сэкономят время на внедрении и сопровождении. Конечно же, Вам не нужно заниматься излишне детальным планированием или сверхглубоким анализом, это никак не окупится. Просто постарайтесь быть усердными в течение всякой подготовительной работы. Не спешите. Предварительно потраченное время всегда восполняется в течение жизненного цикла проекта.

Всегда начинайте с краткосрочного плана работ

(2.2.P9)

Процесс создания Устава проекта и разработка графика могут занять много времени и могут оказаться достаточно сложными. Поэтому нельзя оставлять эту работу неорганизованной, подобно тому, как и не стоит выполнять проект, не спланировав работы. Сразу же после своего назначения, руководитель проекта должен создать краткосрочный план работ для выполнения начального определения и планирования основной части проекта. Этот первоначальный план должен охватить период времени, необходимый для создания Устава проекта, графика и бюджета. Если Вы рассчитываете завершить подготовительные работы за две недели, постарайтесь создать временный план работ хотя бы на две недели, а лучше – на три. Если создание Устава проекта и основного графика может занять четыре недели, то краткосрочный план-график должен охватить, по крайней мере, четыре, пять или шесть недель. Этот краткосрочный план Вы будете использовать до тех пор, пока проект не будет определен и спланирован окончательно.

Определите, будете ли Вы учитывать реальные трудозатраты

(2.2.P10)

Вы должны заранее решить, будете ли Вы учитывать реальные трудозатраты в плане работ. Например, Вы оценили, что работа займет 40 человеко-часов трудозатрат и будет продолжаться 10 дней. Факт выполнения работы очень легко установить, поэтому Вы всегда сможете сравнить оценочную длительность работы с фактической. Тем не менее, собираетесь ли Вы отслеживать соответствие запланированных 40 часов трудозатрат фактически затраченным? Сбор данных о трудозатратах требует больших усилий со стороны членов команды, чем обычное отслеживание сроков. Им придется тщательно учитывать затраченное на все работы время и точно сообщать об этом, как правило, через специальную систему учета рабочего времени. Существует много различных выгод, которые можно извлечь из данных о фактических трудозатратах. Как минимум, они помогают сделать будущие оценки работ более точными. Тем не менее, очень многие организации не отслеживают фактические трудозатраты. Если Ваша организация не отслеживает их тоже, то Вам будет достаточно трудно делать это на отдельно взятом проекте. Сбор фактических трудозатрат – это процесс, обязательность которого устанавливается на организационном уровне.

Остерегайтесь больших резервов времени в графике проекта

(2.2.P11)

Как ранее отмечалось, в графике проекта есть только один путь, который не имеет резервов времени. Это критический путь, определяющий конечный срок проекта. Несмотря на то, что на любом другом пути, по определению, есть свои резервы времени, остерегайтесь их большого количества. «Слишком много резервов» означает, что существует много «окон» в сетевом графике, в которых не нужно выполнять никакой работы. Внешне это выглядит как длинная и «тощая» сетевая диаграмма. Конечно, в этом случае может и не возникнуть никаких проблем. Однако, потенциальный результат наличия большого количества резервов времени в плане работ может оказаться следующим:

  • Много ресурсов то приходит в проект, то уходит из проекта, что может привести к потенциальным проблемам. Вы не можете быть на 100% уверены, что каждый из временно ушедших ресурсов вернется в Ваш проект именно тогда, когда это Вам потребуется.
  • Подобным же образом, если Вы используете какой-то ресурс на отдельном не критическом пути, Вам, вероятнее всего, придется время от времени назначать его на работу вне проекта, чтобы он не простаивал. Если таких «отвлечений» от проекта окажется слишком много, сотрудник потеряет много времени на переключение между работами. Если Вы выведете его из проекта надолго, он может «увязнуть» в сторонней работе и, опять-таки, не сможет вернуться в проект вовремя.
  • У части ресурсов, которые выполняют работы на не критическом пути, может возникнуть недостаток целеустремленности. Кроме того, может сложиться так, что одни ресурсы должны будут напряженно трудиться, выполняя критические работы, а другие, у которых слишком много окон в графике, будут работать более расслабленно. Если такая ситуация будет длиться долго, это может понизить мотивацию ресурсов, выполняющих критическую работу.

Остерегайтесь недостатка резервов времени в графике проекта

(2.2.P12)

Наряду с риском слишком больших резервов времени в графике проекта, необходимо учитывать, что существует и противоположный риск, связанный с отсутствием достаточных резервов времени. В этом случае, незначительное отставание от графика работ на некоторых путях может превратить эти пути также в критические. Однако все же будет лучше, если работы проекта будут распланированы так, чтобы не критические пути были бы наполненными, но не чрезмерно, и основная группа ресурсов могла бы использоваться в проекте более или менее непрерывно.

Вводите работы в программное обеспечение в хронологическом порядке

(2.2.P13)

Чем больше проект, тем более критическое значение приобретает наличие у Вас специального программного обеспечения для автоматизации управления графиком и бюджетом. Хотя, в принципе, Вы можете вводить работы в программное обеспечение в произвольном порядке, все же более понятным будет результат, если вводить их примерно в том порядке, в котором они могут выполняться. При этом, более ранние работы будут введены раньше, а последующие - позже. Вводя работы в таком порядке, Вы сможете тут же ввести и некоторые зависимости между ними, поскольку работа - предшественник уже, скорее всего, была введена раньше. Если бы Вы вводили работы в произвольном порядке, то Вам пришлось бы сперва ввести все работы, а затем повторно просматривать их одну за одной и добавлять зависимости отдельно. Такой подход, как правило, требует больше трудозатрат.

Заблаговременно планируйте резервы критических ресурсов

(2.2.P14)

Процессы управления рисками позволяют Вам упреждающе оценивать и реагировать на риски высокой категории. Некоторые из таких рисков могут касаться ресурсов проекта, и Вы должны заранее подумать, как Вы будете заменять или добавлять ресурсы. Практически, в некоторых случаях, Вы будете обязаны заранее выполнить соответствующее планирование, чтобы понимать, какие ресурсы требуют резервирования и как Вы их сможете получить, если они потребуются. Такое планирование резервов может относиться и к трудовым, и к материальным ресурсам. Ниже рассмотрены несколько примеров ситуаций, когда Вам стоит планировать резервные ресурсы заранее.

  • Время - главное. Во многих проектах, если Вы обнаружите, что работа может продлиться дольше, чем все ожидали, у Вас может быть некоторая возможность запросить дополнительное время и бюджет. В то же время, если сроки являются критическим условием успеха и не могут быть продлены, то у Вас может не оказаться времени и возможности выискивать дополнительные ресурсы для проекта, чтобы вернуть его в график. Кроме того, к примеру, если участник команды проекта уволится, то Вам может потребоваться буквально немедленная замена.

Если сроки критичны, а сократить объем проекта не представляется возможным, то у Вас должны быть предусмотрены планы, где и каким образом находить резервные ресурсы. Для примера, вспомним проекты, посвященные проблеме 2000 года. Приближаясь к рубежу нового тысячелетия, у проектов не было возможности тратить два или три месяца на поиск необходимого специалиста. На случай выбытия участников команды заранее планировались резервы, чтобы необходимая замена производилась без задержки. В резерве могли находиться и постоянные сотрудники компании, и контрактные ресурсы, но их состав и количество должны были позволить покрыть любую потребность проекта в людях.

  • Большие скидки при массовой закупке. У Вас могут быть ресурсы, которые при закупке большой партией стоят существенно меньше, чем приобретаясь поштучно. Очень часто такие оптовые скидки предоставляются на компьютерную технику и офисное оборудование. Для примера предположим, Вы оценили, что Вам потребуется 100 презентационных DVD дисков плюс-минус 10. Ваш поставщик может предложить очень привлекательную цену на партию от 100 дисков, возможно со скидкой 50%. В таком случае, Вы, скорее всего, закажете 110 дисков и будете иметь 10 в резерве. Основанием для такого решения будет существенно меньшая цена на 10 дисков в составе большой партии.

  • Большое время истребования специального ресурса. График загрузки уникальных ресурсов бывает настолько "плотен", что для их привлечения требуется подавать заявку за недели, а то и за месяцы. Если в Вашем проекте такой ресурс критически важен, то Вам требуется понимать, как его можно будет привлечь в случае срочной необходимости. Например, Вам могут требоваться эксперты по некоторой малоизвестной технологии. Чтобы спланировать и организовать резерв, Вы будете договариваться с поставщиком подобных ресурсов о выделении его экспертов в случае срочной необходимости. Теперь, если Ваш собственный эксперт не сможет продолжать работу в проекте, Вы можете быть относительно спокойны. Замена будет сделана быстро.

Вы можете заметить, что не все проекты нуждаются в подобного рода планировании резервов. Тем не менее, бывают случаи, когда такая работа абсолютно критически необходима. Менеджер проекта должен заранее оценить, есть ли у его проекта риск по ресурсам, подобный описанным выше. Может ли оказаться так, что у него не будет времени искать замену или дополнительные реурсы, чтобы завершить проект вовремя и в пределах бюджета? Поступайте так, как надлежит разумному руководителю: планируйте заранее и понимайте, какие критические ресурсы могут внезапно потребоваться, и откуда они к Вам поступят в случае срочной необходимости.

[Пред. стр. - Критерии завершения фаз ]   [След. стр. - Оценивание ]

[an error occurred while processing the directive]