[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

3.2 Управляй графиком и бюджетом / Приемы

 

Приемы возвращения проекта в график

(3.2.P1)

То, что Вы контролируете свой проект на регулярной основе, само по себе еще не означает, что Вы никогда не пропустите крайние сроки. Польза упреждающего управления графиком состоит в том, что Вы имеете возможность быстро заметить, если у проекта появится тенденция отклоняться от установленной даты завершения. Это даст Вам время реализовать упреждающие меры, чтобы вернуть проект в график. К сожалению, простого и универсального метода, который можно было бы надежно применить во всех ситуациях, не существует. Однако есть некоторые общие приемы, которыми Вы можете воспользоваться, чтобы постараться исправить отставание от графика. Подробно об этом можно узнать на странице 3.2.3 Приемы возвращения проекта в график .

Приемы возвращения проекта в бюджет

(3.2.P2)

Если Вы регулярно контролируете затраты проекта, Вы должны своевременно заметить, если отклоняетесь от бюджета. Процесс контроля бюджета несколько более сложен и часто бывает не таким эффективным, как управление графиком, поскольку по множеству причин может оказаться, что поступающая к Вам финансовая информация не так своевременна и не настолько точна, как та информация по графику, которую Вы можете получить непосредственно от исполнителей работ. Более подробно об устранении отклонений от бюджета смотрите на странице 3.2.4 Приемы возвращения проекта в бюджет .

Убедитесь в том, что команда хорошо знает свои задачи

(3.2.P3)

Одной из главных обязанностей руководителя проекта является распределение работ среди участников команды. Однако случается, что некоторые руководители не вполне ясно представляют все предстоящие работы и кто за них отвечает. Это вызывает бесконтрольность в команде и может привести к нарушению сроков выполнения некоторых работ. Если Вам доводилось руководить проектом не с самого начала или временно замещать его руководителя, Вы очень вероятно оказывались в такой ситуации. Например, спросив сотрудника о статусе критической задачи, Вы могли в ответ услышать, что он и не знал о том, что обязан ее выполнять.

Хорошим способом проверить, ясны ли Ваши указания и назначения, является задать вопрос к участнику команды о том, за какие работы и задачи тот отвечает в ближайшие две недели. Причем, это вовсе не нужно проделывать с каждым сотрудником и каждую неделю. Для пользы дела, такой вопрос достаточно задавать иногда, когда приближаются или выполняются критические задачи, чтобы быть уверенным в ясном понимании заданий участниками команды. Если сотрудники знают, что от них ожидается, значит Вы четко и ясно произвели назначения. Если же они начинают путаться в объяснениях, значит Вам необходимо быть более точным и конкретным.

Если участники команды прекрасно понимают свою работу, но не выполняют ее вовремя - это проблема производительности. Если они выполняют работу вовремя, но с отступлениями от требований - это тоже проблема производительности. В то же время, если кто-то не четко представляет порученную ему задачу или поставленный срок выполнения - это уже проблема коммуникации.

Когда Вы назначаете задачи участникам команды проекта, четко обозначайте следующее:

  • Названиеили названия работ согласно графику.

  • Разъяснение, при необходимости, в чем работа заключается.

  • Даты начала и завершения. Руководитель проекта должен ясно обозначить, когда работа может или должна быть начата, а также когда она должна быть закончена. Если участник команды не может выдержать указанный срок, он должен в кратчайший срок уведомить об этом руководителя проекта.

  • Оценка трудоемкости (опционально). Руководитель проекта может сообщить исполнителю оценку трудоемкости задачи. Обычно, эта информация не так важна, как сроки. Если участник команды не может выполнить задачу в рамках отведенных трудозатрат, он должен в кратчайший срок уведомить об этом руководителя проекта. Хотя, в большинстве проектов, если работа выполняется по графику, считается вовсе не важным, больше или меньше часов потратил на нее исполнитель.

  • Оценка стоимости (опционально). Если участник команды не может выполнить задачу в рамках отведенной стоимости, он должен в кратчайший срок уведомить об этом руководителя проекта. Если работа требует затрат только рабочего времени, то превышение стоимости будет впрямую связано с превышением трудозатрат. Однако, если работа включает какие-либо не трудовые расходы, то вполне возможно превышение бюджета.

  • Выходной продукт (результат). Участник команды должен понимать, какой результат от него ожидается. Если данный результат должен отвечать требованиям по качеству, то должны быть понятны и эти требования.

  • Зависимости. Убедитесь, что сотрудник знает взаимозависимости своей работы с другими: с теми, которые ждут его результатов, и с теми, которые должны быть выполнены прежде, чем начнется его работа.

  • Другие ресурсы. Если над одной задачей работают несколько ресурсов, они все должны знать друг о друге, а также знать, кто несет общую ответственность за эту задачу.

Управляйте в пределах допусков

(3.2.P4)

Когда Вы управляете графиком и бюджетом, Вам нет необходимости быть точным до минуты или доллара. Очевидно, Вы не станете предпринимать какие-либо упреждающие (профилактические) действия, если Ваш проект на одной неделе отстанет от графика на день, а на следующей неделе будет на один день его опережать. Точно так же, и Ваш клиент не ожидает от Вас чрезмерной точности в управлении, и его, скорее всего, не интересует, находится ли Ваш проект в данный момент времени на один час впереди или позади графика.

Как проектный менеджер, Вы должны понимать уровень допуска (толерантности) для параметров своего проекта. Например, представим, что при обновлении графика Вы обнаруживаете, что перерасходовали бюджет на $1,000. Должны ли Вы инициировать неотложный вопрос или риск по бюджету? Должны ли Вы информировать своего клиента? Ответы на эти вопросы зависят именно от уровня допуска. Если Ваш бюджет составляет $10,000, то Вам, вероятно, необходимо будет позаботиться о таких мерах, поскольку Вы рискуете перерасходовать бюджет на 10%. Если бюджет Вашего проекта составляет миллион долларов, то тысяча долларов вряд ли для него станет предметом внимания (скорее всего, Вы даже станете героем, если превысите бюджет всего на 0,1%).

Используйте здравый смысл и общайтесь с клиентом для определения уровня допуска по бюджету и сроку завершения проекта. Если Вы укладываетесь в допуски, это прекрасно. Если вы выходите за их пределы, Вам необходимо побеспокоиться.

Используйте анализ освоенного объема для определения статуса проекта

(3.2.P5)

Проекты, особенно большие, никогда не выполняются в точности так, как были запланированы. Некоторые работы завершаются раньше, другие - позже. Иногда не так легко понять сразу, опережаете Вы график или отстаете. Точно так же, иногда бывает трудно понять, перерасходовали Вы бюджет или нет.

Давайте обратимся к простому примеру. Ваш проект должен длиться шесть месяцев, из которых прошло уже три. По плану Вы должны были потратить 50% Вашего бюджета, но Вы обнаружили, что фактически уже потратили 65%. Значит ли это, что Ваш проект в затруднении?

Может и значит, но не обязательно. Если у Вас при этом выполнена только половина запланированной работы, для Вас это может означать проблему. А что, если Вы фактически опережаете график? Если работа выполнена на 70%, а бюджет истрачен на 65%, Вы, фактически, должны чувствовать себя в прекрасной форме.

Чтобы получить возможность совершать подобные сопоставления, как раз и необходим подсчет освоенного объема. Освоенный объем - это метод определения прогресса проекта, позволяющий однозначно понять, где проект находится по отношению к его запланированному состоянию. Более подробно реализация этого метода рассматривается в разделе 3.2.2 Управляяй графиком и бюджетом / Освоенный Объем .

Определите, кто должен актуализировать график проекта

(3.2.P6)

В большинстве проектов их руководитель отвечает за график и вносит в него обновления каждые одну - две недели. Очень часто менеджер проекта и является тем единственным лицом, которому разрешено вносить обновления в график. Тем не менее, существуют также и исключения из этих правил, особенно, если речь идет о больших проектах.

В некоторых случаях, менеджер поручает каждому участнику команды проекта вносить в график актуальную информацию о текущем статусе работ и о трудозатратах (если они учитываются). В этом случае, участник команды обычно указывает, завершена ли порученная работа, или на сколько процентов она завершена, или же уточняет ожидаемую дату завершения этой работы. Он также может внести количество фактически понесенных трудозатрат по каждой из назначенных ему работ. В большинстве случаев, участникам команды не разрешено самостоятельно назначать себе работу , добавлять новые работы или каким-либо иным путем менять график. После обновления графика всеми участниками команды, менеджер проекта может приступать к оценке общего статуса проекта.

Для очень больших проектов типичным решением является назначение одного или нескольких администраторов графика проекта, которые актуализируют его вместо менеджера проекта. Администраторы собирают информацию у команды проекта и обновляют текущий статус работ и фактические трудозатраты. Они также могут готовить стандартный набор отчетов для менеджера проекта, при необходимости, уточняя у членов команды дополнительные сведения. Подготовив все сведения, администраторы графика представляют их руководителю проекта для окончательного анализа и оценки. Основным моментом здесь является то, что дополнительный персонал обеспечивает значительную часть рутинной работы, связанной с актуализацией информации в графике, в то время, как на менеджера проекта по-прежнему возлагается ответственность за понимание происходящего в проекте и принятие правильных решений, обеспечивающих его успешное завершение.

Не полагайтесь на процент завершения

(3.2.P7)

Большинство компьютерных программ для управления графиком предоставляют по каждой задаче поле для ввода информации о проценте ее выполнения. До начала выполнения задачи этот процент равен 0%, после ее завершения он равен 100%. Все же промежуточные значения процента завершенности имеют коварный характер. На первый взгляд, если сотрудник отработал 20 часов на 40-часовой задаче, Вы можете предположить, что она выполнена на 50%. И Ваш сотрудник именно так Вам и укажет в статус-отчете. Но так ли это? В действительности, работа может быть с одинаковым успехом как близка к завершению, так и выполнена всего лишь на четверть.

Менеджер проекта может, конечно же, запрашивать статус-отчеты в процентах завершения работ, но в большинстве случаев, он будет получать недостоверные данные. Если сотрудник запаздывает с какой-либо работой, то чаще всего, он станет Вас уверять, что работа выполнена на 90%. Не справившись с ней, еще через неделю он будет называть 95% выполнения, еще через неделю - 99% и т.д.

Лучшим способом получить интересующую вас информацию будет являться вопрос: "Когда работа будет выполнена?". Если по графику работа должна завершиться к концу недели, но фактически она не выполнена, никогда не спрашивайте исполнителя, на сколько процентов работа завершена. Спросите его лучше, когда тот рассчитывает работу закончить. В ответ Вы не только получите конкретную информацию, которую можно будет использовать для обновления статуса работы в графике. Вы также получите обновленные обязательства исполнителя, который тот сознательно принял на основании переоценки оставшейся части работы.

Управляйте графиком по дате завершения

(3.2.P8)

В большинстве организаций участники команд проектов не ведут учет фактически отработанных часов на выполнение той или иной задачи. Если только это не требуется правилами Вашей организации, Вы можете совершенно спокойно обходиться без учета трудозатрат, управляя графиком своего проекта только по датам завершения работ.

Например, предположим, что в графике присутствует работа трудоемкостью 40 часов и продолжительностью две недели. Если эта работа завершается в пределах отведенных двух недель, так ли уж Вам будет важно знать, отняла она у исполнителя 35 часов или 50 часов? Это может оказаться важным только в том случае, если эта разница в трудозатратах не даст исполнителю вовремя выполнить другую работу, назначенную ему на этот же период. Сами по себе трудоемкости задач важны больше в процессе оценивания и планирования, поскольку они позволяют установить более-менее объективные даты завершения работ и сбалансировать (выровнять) загрузку ресурсов. Но после того, как ресурсы назначены, своевременное выполенение работ имеет гораздо более важное значение.

Впрочем, существует одно важное исключение. Если работа выполняется ресурсом с почасовой оплатой, учета фактических трудозатрат Вам не избежать. В этом случае имеет существенное значение, отработал ли исполнитель 35 или 50 часов на 40-часовой задаче, так как от этого может зависеть увеличение стоимости Вашего проекта.

Используйте вехи как возможность осмотреться и уточнить статус проекта

(3.2.P9)

Вехой является внесенное в график проекта "контрольное событие", знаменующее собой завершение создания существенного результата или ряда взаимосвязанных результатов. Веха, по определению, имеет нулевую продолжительности и нулевую трудоемкость. С точки зрения руководителей и спонсора, вехи играют важную роль, поскольку они предоставляют возможность оценить текущее состояние проекта и его дальнейшие перспективы. В частности, при достижении каждой вехи Вы можете выполнить следующие действия:

  • Подтвердить, что все работы, выполненные на текущий момент, выполнены правильно и полностью. Все результаты и продукты, поставленные клиенту на текущий момент, должны быть клиентом приняты и утверждены.

  • Убедиться, что оставшаяся часть графика проекта содержит все необходимые работы, необходимые, чтобы проект успешно выполнить.

  • Еще раз проверить оценки трудоемкости, стоимости и продолжительности оставшейся работы. Опираясь на опыт выполнения предыдущей части работ, Вы можете более уверенно судить, насколько точными являются ранее сделанные оценки. Если у Вас появились в этом сомнения, Вам может потребоваться подкорректировать график. Если оказывается, что Ваши график и бюджет не вполне реалистичны, поднимите об этом вопрос и постарайтесь решить его прямо сейчас.

  • Издать официальный статус-отчет и выполнить иные действия согласно Вашему Плану управления коммуникациями.

  • Оценить План управления рисками, чтобы убедиться в надежности и эффективности управления рисками проекта. Вы также можете произвести переоценку рисков, чтобы обновить их статус и идентифицировать новые риски.

  • Обновить все прочие реестры, списки и отчеты по проекту.

Подобные работы необходимо выполнять и на регулярной основе, но достижение вехи является хорошим поводом, чтобы проделать их еще раз, осмотреться, где находится Ваш проект, куда ему надо двигаться дальше и приготовиться к этому движению.

Используйте аудит проекта для подтверждения его статуса

(3.2.P10)

Иногда проектный менеджер может быть слишком спокойным (или слишком беспокойным) в отношении того, как продвигается его проект. Во многих случаях, имеет смысл привлечь внешнюю (независимую) сторону, чтобы оценить используемые процессы управления проектом, а также дважды проверить, продвигается ли проект в соответствии с ожиданиями. Такой независимой стороной может быть любой квалифицированный специалист по управлению проектами, не относящийся к команде проекта. Он вполне может быть сотрудником Вашей компании. Не исключено даже, что спонсор или директор проекта смогут провести такой аудит собственноручно. В качестве внешней стороны могут быть также привлечены сторонние консультанты или специалисты, но это вовсе не обязательно.

Руководитель проекта или функциональный менеджер может привлечь аудит проекта, как часть общей программы управления качеством. В некоторых случаях, как, например, в правительственных проектах, периодический аудит может быть оговорен условиями контракта. Во всяком случае, внешний аудит призван обеспечить уверенность заинтересованных сторон в том, что проект управляется с помощью эффективных процессов и находится под полным контролем.

Аудит проекта концентрируется на обеспечении качества: на выяснении, с помощью каких процессов создается продукция (результаты) проекта. Больше информации относительно методов обеспечения качества Вы можете найти в разделе 9.2.3 Управляй качеством / Обеспечение качества .

Когда "завершенная" работа на самом деле не завершена

(3.2.P11)

Иногда участник команды Вам сообщает, что работа выполнена, когда в действительности она еще не вполне завершилась. Это может случиться по следующим причинам:

  • Работа должна быть завершена, и сотрудник полагает, что ему нужно совсем немного времени, чтобы этого достичь. Он может предпочесть доложить Вам о том, что работа закончена, в надежде быстро довести ее до конца, вместо того, чтобы иметь дело с последствиями доклада о задержке.

  • Сотрудник не начал работу вовремя, возможно потому, что он доводил до завершения предыдущую якобы "законченную" работу. В результате, ему придется снова утверждать, что работа завершена, когда это не соответствует действительности.

  • Выходной продукт "завершен" лишь с точки зрения сотрудника, поскольку тот закончил над ним работать, но еще не получил утверждения. В итоге, вполне может оказаться, что во время рассмотрения и утверждения будет установлено, что продукт требует доработки.

Чтобы избежать подобных явлений, позаботьтесь, чтобы для всех основных выходных продуктов был определен процесс утверждения, и чтобы в графике проекта было предусмотрено время как для процесса утверждения, так и для доработки каждого из продуктов по результатам обратной связи. В таком случае, у Вас не возникнет вопрос, завершен выходной продукт или нет, поскольку это легко и однозначно будет установлено по наличию или отсутствию утверждения.

Если какая-либо работа не требует полного завершения выходного продукта, и ее исполнитель докладывает о том, что работа выполнена, Вам также следовало бы убедиться, что, скорее всего, так оно и есть. И периодически это надо делать. В случае, если Вы обнаружите у кого-либо из команды проекта расхождение подобного доклада с действительностью, то это должно стать тревожным сигналом. С таким сотрудником необходимо будет провести индивидуальную работу или обучение, как правильно оценивать и докладывать статус работ. Иначе Вам, скорее всего, придется иметь дело с проблемой производительности.

Используйте график для контроля поручений

(3.2.P12)

Поручения - это те же самые задачи, которые необходимо выполнить, чтобы обеспечить продвижение других работ, получить ответы на важные вопросы и т.п. Отличие поручений от обычных задач заключается лишь в том, что они могут возникать спонтанно, например, в ходе совещания, и могут иметь короткий срок выполнения (до следующего совещания) и невысокую трудоемкость. Одним из эффективных приемов, помогающих обеспечить выполнение поручений вовремя, является включение их в график проекта. Более подробно этот вопрос освещен на странице 3.2.1 Поручения .

Используйте концепцию "тройного ограничения" при управлении сроками, стоимостью и объемом

(3.2.P13)

После выполнения Шага 1 и Шага 2 у Вас со спонсором должно сложиться соглашение в отношении того, какие работы должны быть выполнены, сколько они могут длиться и сколько будут стоить. Эти три параметра соглашения составляют одну из важнейших концепций проектного менеджмента, называемую "Тройное ограничение". Если один из параметров соглашения изменяется, то, по крайней мере, один из оставшихся двух также должен быть изменен.

Это нечто большее, нежели академическая дискуссия. Данная концепция имеет огромное практическое значение при управлении проектом. В Ваших инересах ознакомить с тройным ограничением Вашего клиента. К счастью, это не так уж трудно сделать, поскольку концепция имеет очевидную логику и смысл.

Данную концепцию легко представить, если думать о тройном ограничении, как о треугольнике со сторонами, показывающими стоимость, длительность и объем работы.

Если объем работы увеличивается, то стоимость и/или сроки также должны увеличиваться. В этом есть смысл. Если Вам нужно выполнить больше работы, на это уйдет больше денег (трудозатрат) и, возможно, больше времени. Аналогичным образом, если объем работы уменьшается, стоимость (трудозатраты) и/или длительность также должны уменьшиться.

Если Вас просят ускорить проект и завершить его раньше оговоренного срока, то будет вполне логично попросить об уменьшении объема работ. Если же Вам необходимо выполнить всю работу полностью, но с меньшей длительностью, то третья сторона ограничения должна увеличиться для поддержания баланса. В этом также есть смысл. Для сокращения сроков Вам, вероятнее всего, придется пойти на дополнительные затраты (трудозатраты) за счет сверхурочной работы или привлечения большего количества ресурсов.

Как только Вы с клиентом достигнете взаимного понимания в тройном ограничении, вам проще будет приходить к согласованным решениям при необходимости изменить один из параметров проекта. Если такая необходимость реально существует, то вы найдете возможность так откорректировать остальные параметры, чтобы тройное ограничение осталось сбалансированным.

Управляйте работами на высоком либо на низком уровне, в зависимости от ситуации

(3.2.P14)

Одной из общих обязанностей всех руководителей является управление людьми и управление работами (если Вы обходитесь без чего-либо названного, то Вы не вполне руководитель). Чтобы управлять людьми и работами эффективно, все руководители нуждаются в своевременной, существенной и достоверной информации. Вопрос здесь в том, чтобы понять, какой объем информации Вам действительно нужен и насколько эта информация должна быть подробной.

Некоторые руководители предпочитают держаться подальше от деталей. Они могут Вам рассказать, насколько работы вообще соответствуют графику и бюджету, но не знают, чем каждый из участников проекта занят в данный момент времени. Довольно часто этого бывает и достаточно. Но в некоторых случаях, с такой позицией Вы можете оказаться слишком отстраненным и быть не в курсе происходящего. Проблема в том, что иногда такому руководителю может потребоваться быстро вникнуть в суть происходящего "в недрах" проекта, но быстро это сделать может и не получиться. Бывают и экстремальные случаи, когда руководитель предпочитает придерживаться "общей картины" даже тогда, когда в проекте творится откровенный беспорядок.

С другой стороны, руководитель может постоянно быть в гуще событий, спрашивать исполнителей, как идут дела, помогать им решать наименьшие затруднения, перераспределять ресурсы и работы, заподозрив малейшее отставание. Вы также хорошо знаете подобный тип руководителей. Это печально известные "микроменеджеры". Они тратят на вникание в детали так много времени, что у них на любую работу уходит в два раза больше времени. В результате, они регулярно упускают что-либо важное, что действительно может нанести проекту ощутимый вред. Кроме того, такие руководители вызывают чувство разочарования у некоторых участников команды, так как создают впечатление, что они не доверяют команде что-либо сделать самостоятельно.

В большинстве случаев, руководители опасаются прослыть "микроменеджерами" из-за скрытого за этой характеристикой негативного подтекста. Но бывает и так, что вам просто необходимо быстро переназначать работу и получать немедленную обратную связь. Чаще всего, это связано с наличием в проекте краткосрочного, но важного пакета работ. В особенности, если принятый в Вашем проекте или в компании режим статус-отчетности не позволяет Вам достаточно оперативно контролировать выполнение такой скоротечной работы и точно представлять состояние дел.

Хорошим подходом к руководству в данной ситуации будет являться выбор стиля "ситуационный менеджер". Такого типа менеджер большую часть времени осуществляет общее руководство и наставничество по отношению к команде проекта и старается устранить все факторы, мешающие им нормально делать свое дело. В то же время, если проект начинает отставать от графика или наступает период, когда очень много событий должно произойти за короткий период времени, такой руководитель может быстро "спуститься вниз" для управления на детальном уровне.

Упреждайте и комуницируйте, управляя проектом с нереальными сроками

(3.2.P15)

Если Вы руководите проектом, сроки которого выглядят нереальными, то первое, что Вам надлежит сделать - это выяснить у спонсора, нет ли каких объективных факторов, диктующих Вашему проекту срок завершения. Например, это могут быть какие-либо события в бизнесе, на обеспечение которых нацелен Ваш проект. Дело в том, что иногда менеджеры устанавливают произвольные даты завершения, исключительно руководствуясь желанием не дать подчиненным расслабиться. Даже не имея в виду никаких послаблений для проекта по срокам, выяснить данные обстоятельства бывает чрезвычайно полезно, т.к. лучше понимая причины установленных сроков, Вам легче будет мотивировать себя и команду на их выполнение.

Как только Вы поймете причины установленных сроков, следующие приемы управления проектом помогут Вам увеличить шансы на успех и эффективнее управлять ожиданиями заинтересованных сторон.

  • Пытайтесь задействовать больше ресурсов. Всякому проекту требуется определенное время и деньги для создания результатов, предусмотренных его объемом. Если Вы видите, что временное ограничение не согласуется со стоимостью и объемом, обратитесь к руководству с ходатайством о выделении проекту дополнительных ресурсов. Хотя такое решение и повысит, скорее всего, стоимость проекта, но может позволить проекту уложиться в сроки.

  • Уменьшайте объем. Обсудите со спонсором возможность сокращения объема проекта. Проверьте, нет ли бизнес-требований или характеристик продукта, без которых клиент мог бы обойтись. Исключение их из объема проекта также повысит шансы завершить его вовремя.

  • Идентифицируйте и управляйте крайними сроками как риском. Применение процесса управления рисками поможет более эффективно управлять ожиданиями с самого начала проекта. Кроме того, такой прием обеспечит проекту дополнительный приток мыслей и идей относительно того, какими путями можно было бы уложиться в сроки.

  • Управляйте объемом с нулевым допуском. Во многих проектах, стартовавших с "горящей" датой завершения, ситуация со временем еще более ухудшалась из-за того, что менеджер проекта неэффективно управлял изменениями объема. Если Вам приходится руководить проектом подобного рода, то для его успеха чрезвычайно важным условием является недопущение даже минимальных увеличений объема проекта без формально утвержденного запроса на изменение. Дисциплинированное управление объемом обеспечит Вам то, что проект будет расходовать время только на те результаты, которые были согласованы изначально. Все же изменения в результатах будут производиться через их утверждение руководством с соответствующим увеличением бюджета и сроков проекта.

  • Управляйте графиком агрессивно. Не так уж и редко, Вы можете позволить проекту чуточку отстать от графика, если у Вас есть полная уверенность в том, что Вы нагоните отставание в ближайшем будущем. Однако, если Вы руководите проектом с рискованным графиком, будьте осторожны и управляйте планом работ очень тщательно. У Вас нет резервов на ошибки. Если Вы отслеживаете план работ, то воспринимайте каждое отставание как проблему и настойчиво работайте над устранением ее причин, пока они не привели к срыву срока завершения проекта.

  • Находите возможности для ускорения процессов. Наконец, посмотрите беспристрастно на Ваш график и на подход к выполнению проекта. Поговорите с командой, с клиентами и с руководством о наличии каких-либо идей относительно того, как помочь проекту двинуться вперед быстрее. Это позволит всем участникам ощущать себя причастными к разработке результатов проекта. К примеру, Вам, возможно, удастся применить методику Joint Application Development (JAD), чтобы быстрее собрать требования к продукту, чем это могло бы получиться при традиционном интервьюировании.

Хотя на первый взгляд кажется, что Вы несете ответственность за неподконтрольные Вам события и условия, Вы вполне можете их контролировать посредством процессов управления проектом. Во-первых, определите, нельзя ли уравновесить слишком ранние сроки дополнительными ресурсами или сокращением объема. Во-вторых, упреждающе управляйте рисками, объемом и планом работ. В-третьих, работайте со своим руководством, с клиентом и с командой проекта над выявлением идей и приемов, которые позволят выполнить проект быстрее, чем это предполагалось вначале.

Менеджер проекта должен установить контрольный срок, даже если клиент этого не требует

(3.2.P16)

Многие проекты имеют жесткие временные рамки, связанные с требованиями бизнеса, налоговым календарем, взаимоотношениями с другими проектами и т.п. Но не так уж мало и проектов, не имеющих каких-либо внешних ограничений по срокам. На практике, Ваш спонсор будет желать завершить проект как можно раньше, но у него не будет вразумительных объяснений, почему это должно быть сделано именно к этой дате, а не к какой-либо другой. Согласно определению, все проекты имеют даты начала и завершения. Управляя проектом, который не имеет четко установленной даты завершения, важно такую дату установить.

Команда проекта, не имея конкретной даты завершения, не будет сфокусированной на результате и потратит гораздо больше времени на создание запланированной продукции, чем это в действительности необходимо. Поэтому так важно совместно с командой установить проекту мобилизующий, но реальный срок завершения, чтобы затем на него все ориентировались. Это позволит работать собранно и целенаправленно. Кроме того, наличие четкой даты завершения убережет Ваш проект от перехода в состояние "хронических", которые могут тянуться до бесконечности, пока их не закроют ввиду поменявшихся приоритетов и потребностей бизнеса. Даже если клиент не видит особого смысла поторапливаться с завершением проекта, Вам стоит сделать так, чтобы команда проекта не разделяла с ним такую точку зрения.

Как и в других случаях, в таком проекте Вы будете разрабатывать Устав проекта и график, опираясь на текщее понимание доступных ресурсов и необходимых трудозатрат. Привлеките команду к процессу планирования, чтобы каждый ее участник понимал, к чему вы все будете стремиться. Как только команда придет к соглашению относительно графика проекта и срока его завершения, у Вас появляется четкая дата выполнения, на которую Вы в дальнейшем можете ориентироваться, управляя проектом. В данном случае, совершенно не важно, что эта дата не имеет за собой реальных требований со стороны бизнеса.

Добивайтесь соблюдения контрольных сроков, даже если их не выдерживает клиент

(3.2.P17)

Многие руководители проектов сталкиваются с ситуацией, когда от них требуется завершить проект к жестко установленной дате. Не так просто управлять сроками в своей собственной команде, но зачастую, Ваш клиент многократно усложняет задачу, не выдерживая собственных обязательств перед проектом. К примеру, он может оказаться недоступным в оговоренное время или может не рассмотреть промежуточный результат в установленные сроки. Все это может повлечь нарушение сроков или даже сделать проект бесполезным.

Конечно, с позиции менеджера проекта, Вашей вины здесь нет. Тем не менее, это вовсе не означает, что можно оставить все как есть и не принимать никаких мер. Для этого в Ваших руках имеется такой эффективный инструментарий, как упреждающее управление рисками, управление неотложными вопросами и упреждающие коммуникации.

  • Управляйте обязательствами клиента как риском. Идентификация ответственности клиента как риска поможет Вам донести до него Вашу озабоченность посредством "штатного" процесса управления проектом. Кроме того, этот процесс позволит изыскать дополнительные действия и меры, чтобы снизить последствия данного риска.

  • Управляйте коммуникациями и ожиданиями. Упреждающая коммуникация поможет обеспечить понимание клиентом своих обязательств и последствий того, что он их не выдерживает.

  • Управляйте обязательствами клиента как неотложным вопросом. Если клиент не выдерживает срок, невзирая на приведенные выше меры, у Вас появляется неотложный вопрос, который Вы обязаны адресовать надлежащим образом для скорейшего разрешения. Несмотря на то, что Вы вряд ли имеете достаточное влияние на своего клиента, почти всегда удается найти поддержку у его руководства, спонсора проекта или у других влиятельных лиц. В определенной степени, помочь Вам в этой ситуации могут и Ваши собственные руководители.

Несмотря на то, что на первый взгляд кажется, будто вы зависимы от поведения клиента, находящегося вне Вашего контроля, на самом деле Вы имеете контроль над ситуацией, используя процессы управления проектом. Управляйте рисками, коммуникациями и неотложными вопросами упреждающе, используйте возможности Вашего руководства и спонсора проекта для удержания всех участников в рамках их обязательств, и у Вас все получится.

[Пред. страница - Подтверждение оценок командой ]   [След. страница - Поручения ]

[an error occurred while processing the directive]