[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

4.2 Управляй неотложными вопросами / Приемы

Человечество создает и учится решать проблемы многие тысячи лет. Только за последние несколько десятилетий были разработаны десятки формальных методов и методик, в той или иной степени облегчающих процесс решения проблем. В то же время, следует напомнить, что предупреждение проблемы, чаще всего, бывает проще и дешевле, чем ее решение. Поэтому, нельзя упускать из виду, что кроме Шага 4 "Управляй неотложными вопросами", Процесс TenStep включает еще девять шагов, направленных на предупреждение проблем.

Формальные методы решения проблем

(4.2.P1)

При решении неотложных вопросов по Вашему проекту могут оказаться весьма полезными формальные методы и методики анализа и решения проблем. Из множества известных методов и методик мы рекомендуем Вам присмотреться к следующим трем:

Решайте неотложные вопросы как можно быстрее

(4.2.P2)

Неотложный вопрос определяется как будущая проблема, которая будет вредить успеху проекта и не может быть полностью разрешена проектной командой. Такое определение приводит нас к пониманию, что неотложный вопрос требует максимально быстрого реагирования. Если ситуация действительно рассматривается как неотложный вопрос, руководитель проекта тут же должен взять на себя ответственность за ее решение. В графике проекта следует предусмотреть еженедельные мероприятия, посвященные рассмотрению неотложных вопросов, чтобы гарантировать их оперативное организованное разрешение.

По этой же причине, если в решении неотложного вопроса не видно срочности или Вы считаете, что он может оставаться еще некоторое время открытым, то Вам стоит разобраться, действительно ли это неотложный вопрос. На самом деле, то, что Вы считали неотложным вопросом, может оказаться потенциальной проблемой (риском) или может быть внеплановой работой, которую можно отложить на более поздние этапы. И то, и другое управляется, планируется и контролируется совершенно иными методами, чем неотложные вопросы. Следует помнить, что неотложные вопросы, по своей природе, должны быть решены безотлагательно.

Старайтесь разрешать не симптомы, а коренную причину

(4.2.P3)

Решение неотложных вопросов не терпит отлагательства. Но прежде, чем со всей решимостью браться за решение неотложного вопроса или проблемы, убедитесь, что Вы устраняете коренную причину, а не только симптом. Устранение коренной причины гарантирует, что аналогичная проблемная ситуация не возникнет в Вашем проекте вновь. Техника выявления коренной причины заключается в постановке серии вопросов "Почему?" и подробно раскрыта в разделе 4.2.2 Управляй неотложными вопросами / Анализ коренной причины .

Иногда приходится выбирать решение из плохих альтернатив

(4.2.P4)

После рассмотрения процесса и приемов управления неотложными вопросами, у Вас может сложиться впечатление, что можно успешно решить каждый вопрос, если знать правильный подход. На самом деле, не все так однозначно. Вы можете столкнуться с вопросом или проблемой, которые не имеют хорошего и ясного пути решения. В одних случаях, найти такое решение оказывается очень трудно. В других случаях, решить вопрос бывает трудно из-за сложности с выбором и утверждением варианта решения среди множества альтернатив. Иногда же Вы сталкиваетесь с множеством вариантов решений, весьма далеких от оптимального, а наилучшее решение вопроса может заключаться лишь в некотором смягчении неприятных последствий.

Примерами такого случая являются неотложные вопросы, которые затрагивают внутреннюю политику компании и корпоративную культуру. Обычно, когда проблема начинает вторгаться в эти области, Вы столкнетесь с существенными трудностями в ее разрешении, поскольку вместо простого изучения и анализа фактов Вам потребуется развернутая процедура принятия решений с привлечением различных специалистов. Но даже и при наличии такой процедуры, если проблема становится политической, на практике часто случается, что утверждаются совсем не те решения и варианты действий, которые были бы хоть сколько-нибудь оптимальны для проектной команды. В этой ситуации приходится говорить о том, что любое не самое лучшее решение все же лучше, чем самое худшее из возможных, и лучше, чем отсутствие решения вовсе.

Оказавшись в подобной ситуации, старайтесь убедить тех, кто принимает решение, что задержка в принятии даже очень болезненного решения обычно не делает последствия более приятными. Менеджер проекта должен стараться получить от такого лица решение, как можно быстрее, чтобы проект мог двигаться вперед. Если неотложный вопрос носит политический характер, то менеджеру проекта, как правило, необходимо очень активно воздействовать на спонсора и других заинтересованных высших руководителей, чтобы они помогли ускорить решение такого вопроса.

Учите членов команды принимать решения самостоятельно

(4.2.P5)

После акцентирования внимания команды проекта на важности оперативного доведения неотложных вопросов менеджеру проекта, некоторым членам команды может показаться, что они совсем не имеют возможности и не должны принимать какие-то решения. Создать такое впечатление - определенно не в Ваших интересах. Как любому руководителю, Вам необходимо поощрять людей к принятию на себя ответственности, чтобы при возникновении такой необходимости, они принимали соответствующие ситуации решения. Это помогает команде работать более эффективно и позволяет сотрудникам расти профессионально.

Как руководителю проекта, Вам необходимо, чтобы члены Вашей команды решали текущие повседневные проблемы самостоятельно, а к Вам обращались только в случае возникновения исключительных ситуаций. Для сравнения, в это же самое время Вы решаете столько проблем, сколько можете решить самостоятельно, и обращаетесь за помощью к спонсору только при возникновении неотложных вопросов, выходящих за пределы Ваших полномочий. В общем случае, участникам Вашей команды необходимо задать себе несколько ключевых вопросов, чтобы понять, нуждаются ли они в Вашей помощи или смогут принять решение самостоятельно.

Если ни одно из этих условий не обнаружено, то член команды вполне может принять решение самостоятельно. Как это ни странно кому-то может показаться, но на самом деле, большинство из решений, которые необходимо принимать повседневно, не отвечают этим критериям и могут быть безболезненно приняты командой или ее отдельным участником.

Не смешивайте неотложные вопросы с поручениями

(4.2.P6)

Во многих случаях, элементы проекта, которые классифицируются как неотложные вопросы, в действительности могут являться поручениями. Поручения - это задачи, которые необходимо выполнить к определенному времени. Они могут быть, а могут и не быть связаны с наличием у проекта проблемы. Если вы находите, что Ваш Реестр неотложных вопросов содержит десятки пунктов, то Вы, вероятно, отслеживаете в нем множество поручений. Поскольку неотложные вопросы, как правило, связаны с большими и серьезными проблемами, их не должно быть открыто одновременно очень много. За более детальной информацией о поручениях и работе с ними обращайтесь к разделу 3.2.1 Управляй графиком и бюджетом / Поручения .

Поощряйте выявление и проблем, и их решений

(4.2.P7)

Информация о наличии неотложного вопроса может поступить от членов команды, клиента или любого заинтересованного лица проекта. Хорошей практикой считается поощрение людей, которые помогают находить наряду с проблемами также и их решения. Когда член команды выявляет потенциальную проблему или неотложный вопрос, попросите его представить один или несколько возможных вариантов решения. Такая практика не только поможет создать в команде атмосферу ответственности и причастности, но также и позволит быстрее определить возможные направления деятельности. Фактически, если член команды предлагает одно или несколько жизнеспособных решений, при Вашей поддержке проблема может быть решена силами команды проекта и вообще никогда не достигнет уровня неотложного вопроса.

Как можно раньше вовлекайте клиента в управление неотложными вопросами

(4.2.P8)

Управление неотложными вопросами идет более гладко, если вся проектная команда в целом с самого начала уверенно следует этому процессу. Если проблемы и вопросы появляются уже на раннем этапе проекта, с самого начала внедряйте формальный процесс управления ими и сразу же вовлекайте в него клиента. Неотложные вопросы становятся все более срочными по мере приближения даты завершения проекта. Не позволяйте клиенту быть в стороне от их разрешения до возникновения самых "горящих" вопросов. Более ранний опыт участия в управлении неотложными вопросами заставит Вашего клиента увидеть в них всего лишь временные трудности, которые необходимо преодолеть, и научит, как это делать эффективно. Если вы не привлекали клиента на более ранних этапах, то ближе к завершению проекта его участие в этом процессе может принести больше вреда, чем пользы, особенно, если учесть, что времени на его ознакомление и исправление его ошибок уже может не оставаться.

Делите большие неотложные вопросы на меньшие

(4.2.P9)

Если неотложный вопрос или проблема выглядят слишком сложными для того, чтобы их решить в обозримые сроки, декомпозируйте их логически на более простые подвопросы. Во многих случаях, решение первого подвопроса послужит толчком к решению остальной части проблемной ситуации. Если этого и не произойдет, то, как минимум, позволит Вашим людям понять компоненты неотложного вопроса таким образом, что они смогут разобраться и решить их индивидуально.

Находите общие причины проблем, возникающих одновременно

(4.2.P10)

Не так уж и редко случается, что неотложные вопросы и проблемы прибывают попарно или же Вы, возможно, за короткий период времени столкнетесь с целым рядом неотложных вопросов. Если такое происходит, то не бросайтесь очертя голову гасить все "пожары" сразу. В первую очередь посмотрите внимательно, нет ли среди них взаимосвязанных вопросов. Если окажется, что так и есть, пробуйте решить вначале тот неотложный вопрос, который больше напоминает коренную причину. Очень может быть, что решив этот вопрос, Вы обнаружите, что часть других просто потеряют актуальность. Если же все проблемы и неотложные вопросы выглядят независимыми, пытайтесь вначале решать те, которые оказывают самое отрицательное влияние на проект.

[Пред. стр. - Большие проекты ]   [След. стр. - Причинно-следственный анализ ]