[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

Начало проекта

(7.1.1.P1)

Для управления рисками в среднем по величине проекте можно придерживаться следующего процесса.

 

Роль в проекте

Действия по управлению рисками

1

Менеджер проекта

Выявите все потенциальные риски

Во время определения проекта полностью оцените его риски. Такую оценку легче выполнять в два этапа. Сперва оцените врожденные риски, определяющиеся общими характеристиками проекта. К примеру, проект с ожидаемой трудоемкостью 10 000 часов изначально более рискован, чем проект, оцениваемый в 1 000 часов трудозатрат. Проект с участием 20 человек изначально более рискован, чем проект с участием трех человек. Проект, использующий новую технологию, закономерно будет более рискован, чем аналогичный, но с многократно опробованной, хорошо освоенной технологией работ. Заметьте, что в каждом из приведенных выше случаев Вам нет необходимости вникать в специфику проекта. Врожденные риски целиком и полностью определяются характеристиками проекта, вне зависимости от особенностей производимых продуктов и результатов. Исходя из этого, для идентификации подобных рисков разумным решением будет использовать специальные контрольные листы (списки), применимые для любых проектов. На странице 7.2.1 Факторы врожденных рисков Вы сможете найти образец такого контрольного списка и использовать его в дальнейшем применительно к своему проекту.

Во вторую очередь, рассмотрите риски, специфические для Вашего проекта. Обычно для такой категории рисков не существует контрольных списков, так как они сугубо индивидуальны. К примеру, Вы можете выявить риск вероятного ухода из бизнеса ключевого поставщика, или задержки начала каких-либо специфических работ по погодным условиям, или недоступности определенного дефицитного специалиста в запланированное время.

К выполнению работы по оцениванию рисков существует несколько подходов. В частности, руководитель проекта может составить начальную черновую версию реестра рисков, исходя из собственного опыта, а затем распространить этот черновик для дополнений, изменений и комментариев. Другой подход заключается в проведении совещания ключевых заинтересованных сторон, на котором будут обсуждены сразу все потенциальные риски проекта. Это будет лучшей альтернативой, поскольку вынуждает всех участников совещания одновременно сосредоточиться на работе по идентификации рисков. У Вас появляется больше шансов в короткий срок получить исчерпывающий список реальных рисков проекта.

В процессе оценивания рисков постарайтесь не впадать в излишний оптимизм. Не забывайте, что это оценка именно всех потенциально возможных рисков. Чтобы получить больше уверенности в полноте выявления рисков, на этом этапе полезно привлечь к работе максимум скептиков и пессимистов из числа причастных к проекту сотрудников.

2

Менеджер проекта

Анализируйте риски качественными методами

На предыдущем этапе процесса Вы можете выявить гораздо большее количество рисков, чем то, на котором Вы затем сможете сосредоточиться. С практической точки зрения, не стоит тратить ресурсы на управление теми рисками, которые оказывают слабое влияние на проект. Поэтому прежде, чем Вы займетесь планированием и реализацией противорисковых мероприятий, Вам стоит определить, на которых из выявленных ранее рисков Вы ограничитесь. Первым шагом в этом направлении является качественный анализ рисков. Более подробно он рассмотрен на странице 7.1.1.1 .

3

Менеджер проекта

Создайте план реагирования для каждого из рисков уровня "Высокий"

Прежде всего, для каждого риска, определенного как "Высокий" или "Красный", составьте план реагирования, обеспечивающий надежное управление этим риском. План реагирования должен включать мероприятия (работы) по реагированию, ответственных за эти мероприятия людей, даты завершения, а также промежуточные или периодические контрольные точки для отслеживания прогресса.

Существует пять основных стратегий реагирования на риск: принять его, контролировать, избежать, передать третьей стороне или смягчить. Более подробно об этом можно узнать на странице 7.2 Управляй рисками / Приемы.

4

Менеджер проекта

Оцените риски уровня "Средний"

Внимательно проанализируйте риски "Среднего" или "Желтого" уровня и определите, нет ли среди них достаточно серьезных рисков, для которых стоит также составить план реагирования.

5

Менеджер проекта

Проанализируйте риски уровня "Низкий"

Рассмотрите риски "Низкого" или "Зеленого" уровня и решите, не стоит ли отдельные из них включить в число допущений. В этом случае Вы сознаете, что вероятность возникновения проблемы существует, но она настолько мала, что Вы допускаете, что проблемы все-таки не будет. Более подробно о допущениях смотрите на странице 7.1.3 Допущения и риски.

6

Менеджер проекта

Включите мероприятия по управлению рисками в график

Перенесите мероприятия по управлению рисками в График проекта. Это позволит Вам быть уверенным, что все запланированное будет находиться под надежным контролем и выполнится вовремя.


Текущие процессы (мониторинг и контроль)

(7.1.1.P2)

 

Роль в проекте

Действия по управлению рисками

7

Менеджер проекта

Оценивайте текущий план управления рисками

Периодически рассматривайте свой План управления рисками, чтобы быть уверенным в его актуальности. Если Вы посчитаете, что запланированных мероприятий недостаточно для эффективного управления каким-либо риском, то внесите в план соответствующие изменения.

8

Менеджер проекта

Оценивайте текущие риски и выявляйте новые

Периодически переоценивайте риски сообразно текущим условиям выполнения проекта. По мере развертывания работ могут появиться новые риски, или же существовавшие ранее риски могут проявиться в новом свете с иными характеристиками. Такое регулярное оценивание целесообразно предусмотреть в графике проекта на ежемесячной основе и по достижению основных контрольных событий (вех).

[Пред. стр. - Управляй рисками / Процесс]   [След. стр. - Качественный анализ рисков ]