[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]

8.1.1 Управляй людьми / Планирование людских ресурсов проекта

Назначение ресурсов в матричной организации

(8.1.1.P1)

В больших организациях или в больших проектах для комплектования команды Вы можете иметь в распоряжении изобилие штатных ресурсов. Однако, во многих (или даже в большинстве) ситуаций руководитель проекта для выполнения работ должен полагаться на совместно используемые ресурсы или ресурсы с частичной занятостью. Некоторые сотрудники могут работать одновременно во многих проектах, в то время как другие, возможно, будут работать в проекте наряду с выполнением своей текущей операционной деятельности. Процесс получения и удержания ресурсов в таком окружении может оказаться достаточно трудным и будет зависеть от способа построения структуры Вашей организации.

В матричной организации сотрудники назначаются на штатную должность в функциональные подразделения, но могут быть временно назначены на полную или на частичную занятость для работ над проектом. В этом случае функциональный руководитель будет отвечать только за часть рабочей нагрузки участника команды, а остальную часть обеспечит руководитель проекта, распределяющий работы согласно своему плану. Если Вы работаете в организации, где имеется руководитель проекта, отличающийся от функционального менеджера, то Ваша организация устроена по "матричному" принципу. Матричная организация особенно эффективна, если Ваш проект не нуждается в привлечении персонала на условиях полной занятости. В таком случае, люди могут использоваться неполный рабочий день в одном или нескольких проектах, оставаясь, в то же время, подотчетными своему постоянному руководству.

Матричная организация может оказаться наиболее эффективной в плане максимально полного использования рабочего времени и навыков персонала. Однако ее возможности в полной мере раскрываются только в том случае, если и функциональные руководители, и руководители проектов не пытаются конкурировать, а согласованно работают на благо компании.

Вам необходимо поддерживать горизонт планирования приближающихся проектов и оценивать необходимые для них ресурсы. Если Ваши кадровые требования существенно изменяются от месяца к месяцу или если проекты невозможно распланировать далеко вперед, Вы можете, по крайней мере, использовать трехмесячный горизонт планирования. Затем Вы обновляете и уточняете план на ежемесячной основе. Ближайший месяц должен быть спланирован достаточно точно. План на последующие два месяца может быть хотя бы приблизительным. На период далее трех месяцев можно ограничиться прогнозом.

С другой стороны, если в Вашей организации преобладают более долговременные проекты, и Ваш план комплектования персоналом хорошо понятен, Вы можете решить поддерживать трехквартальный (девятимесячный) горизонт планирования и обновлять план ежеквартально. В процесс планирования должны быть вовлечены и соответствующие руководители проектов, и функциональные менеджеры, которые будут совместно использовать общий фонд ресурсов.

После планирования настает очередь активных коммуникаций. Помните, что в матричной организации руководителям проекта необходимы ресурсы для выполнения работы, но они не владеют ими, в отличие от функциональных руководителей. Поэтому на руководителях проекта обычно лежит ответственность за то, чтобы гарантировать доступность ресурсов в то время, когда они требуются проекту. И в этом нет ничего удивительного. Например, если Вы договорились с функциональным руководителем, что определенная группа людей будет доступна для одного из Ваших проектов через два месяца, не появляйтесь неожиданно через эти два месяца в ожидании, что они немедленно поступят в Ваше распоряжение. На самом деле, если Вы все два месяца не общались регулярно и не предупреждали о приближении оговоренного срока, то можете быть уверены, что они и не будут готовы.

Руководитель проекта не только должен получить соглашение по ресурсам за два месяца вперед. Это соглашение должно быть подтверждено на очередном ежемесячном совещании по распределению ресурсов. Затем руководителю проекта следует еще дважды перепроверить готовность ресурсов: за 2 недели до стартовой даты и напомнить об этом за одну неделю. Необходимые для Вас ресурсы будут Вам доступны именно в необходимое для Вас время только в том случае, если Вы будете предпринимать подобные упреждающие шаги.

[Пред. страница - 8.1 Управляй людьми / Процесс]   [След. страница - План управл. персоналом проекта ]