Конфликтная команда

Исправляйте конфликтную команду проекта

Межличностные конфликты существуют во многих командах. Но в некоторых случаях, личное противостояние в команде может зайти настолько далеко, что работать такой команде будет чрезвычайно трудно. Возможен и наиболее “клинический” вариант, когда межличностная проблема возникает между самим руководителем проекта и остальной командой или какой-то ее частью. В таком случае, как правило, руководитель проекта имеет весьма ограниченные возможности правильно диагностировать и эффективно решать проблему. Поэтому, если такую ситуацию распознает спонсор или вышестоящий менеджер, то за этим вполне может последовать замена менеджера проекта. В данном случае, это будет более легким способом решения, чем пытаться заменить всю проектную команду.

И все же. Если Вы — менеджер проекта, которому досталась «по наследству» недееспособная из-за межличностных конфликтов проектная команда, то есть ряд моментов, требующих Вашего пристального внимания.

Первое, что Вам предстоит сделать, это оценить текущее состояние проекта. Ваша реакция на проблемы внутри команды будет зависеть от того, где проект находится относительно расписания. Например, если осталось 20-30 дней работы, у Вас меньше возможности повлиять на динамику команды. В таком случае, лучший вариант действий, возможно, состоит в том, чтобы мотивировать команду на заключительный рывок и сосредоточиться на выполнении графика работ. С другой стороны, если до окончания проекта остается еще много месяцев, необходимо определить, что Вы можете сделать, чтобы восстановить сплоченность команды, а также, при необходимости, как перепланировать расписание, чтобы устранить отставание или же установить новые реальные сроки. Любой из Ваших планов действий по восстановлению морального климата в команде должен включать следующее:

  • Эффективно общайтесь. Если проектный менеджер не умеет или не находит времени общаться, это может привести к печальному опыту. Команды с плохим моральным климатом также имеют тенденцию ухудшения внутренних коммуникаций. Пресекайте слухи и не позволяйте накапливаться домыслам. Насколько это возможно, делитесь всей информацией по статусу проекта и о всем другом, что может как-то повлиять на команду.
  • Хвалите и поощряйте. Когда люди в Вашей команде работают хорошо, позаботьтесь о том, чтобы они знали об этом. При хорошей работе люди ждут чаще всего не денег или подарков, а простого признания в виде похлопывания по плечу со словами похвалы со стороны руководителя. Поощряйте хорошую работу как официально, так и не официально, но всегда старайтесь это сделать так, чтобы о похвале или поощрении узнавала остальная команда.
  • Установите ясные ожидания. Люди должны четко понимать, чего от них ждут, а также знать, какие трудности им предстоит преодолеть. Убедитесь, что при распределении работ Вы даете четкие инструкции, и все понимают, каких результатов ждут от их работы.
  • Не перегружайте команду. Пытаясь улучшить моральный климат, будьте осторожны, чтобы не слишком перегрузить команду. Зафиксируйте остаток работ до завершения проекта, исключите все посторонние работы и отложите работу, которую можно сделать после поставки основных результатов.
  • Управляйте изменениями. Следите за тщательным управлением содержанием проекта и постарайтесь в максимальной степени отложить все изменения до тех пор, пока изначальное содержание проекта не будет выполнено.
  • Одерживайте и празднуйте маленькие победы. Неудовлетворительный моральный климат команды может стать причиной пропуска контрольных сроков, что впоследствии вызывает дополнительное моральное давление и еще большее ухудшение морального состояния. Диаметрально противоположная зависимость также верна. Если команда начинает выдерживать промежуточные дедлайны (и Вы, конечно же, объявляете об этом и хвалите их), моральное состояние команды улучшится, и ей будет гораздо легче справиться со следующим контрольным сроком.

Это лишь некоторые рекомендации по изменению деморализованной команды проекта к лучшему. Убедитесь, что знаете, в какой точке графика Вы находитесь, и сколько времени понадобится для всех существенных изменений. Постарайтесь увидеть все проблемы команды и, по возможности, их коренные причины. Затем реализуйте план действий, в зависимости от того, какой объем работ и количество времени остается до завершения проекта. В случае цейтнота, сконцентрируйтесь на графике. Если же времени достаточно, обратите внимание как на восстановление функциональности проектной команды, та и на завершение проекта в отведенные сроки.

0 ответы

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!