А1 Выгоды управления проектами

(A1.P1)

Существуют компании, завоевавшие репутацию способных обеспечить закономерный успех любых выполняемых проектов. К сожалению, подавляющее большинство организаций имеют более неоднозначную репутацию. Подумайте, относится ли к Вашей организации одна из следующих характеристик?

  • Проекты заканчивались с опозданием, с превышением бюджета или с отклонениями от требований заказчика
  • Руководители проектов пользуются слабо стандартизированными процессами и приемами, применяя их непоследовательно
    Управление проектами носит «реактивный» характер и не считается занятием, приносящим дополнительную пользу
  • Время, необходимое для упреждающего управления проектом, не включается в его график
  • Проекты «успешны» несмотря на недостатки планирования и управления, которые компенсируются героизмом, постоянными стрессами и сверхурочной работой исполнителей.

Хорошая дисциплина управления проектами — это единственный путь преодоления указанных недостатков. Обладание хорошими навыками управления проектами само по себе еще не означает, что у Вас не будет проблем. Это не означает, что риски Вас минуют, и у Вас не будет никаких сюрпризов. Настоящее значение проектного менеджмента в том, что у Вас есть стандартные процессы, позволяющие справиться с любыми неожиданностями.

Процессы и приемы управления проектами используются для того, чтобы координировать ресурсы в целях достижения предсказуемых результатов. Вместе с тем, необходимо открыто сознавать, что проектный менеджмент не является точной наукой и никогда не дает гарантии успеха. Поскольку в проект, зачастую, вовлекается множество людей и обстоятельств, всегда могут существовать сложности и неопределенности, которые невозможно контролировать абсолютно полно.

Проектный менеджмент является наукой в той части, которая касается проверенных и повторяемых процессов и приемов, направленных на достижение проектом успеха. Он также является и искусством, поскольку включает в себя руководство и отношения с людьми и, соответственно, требует от руководителя проекта применять интуитивные навыки в ситуациях, которые совершенно уникальны для каждого проекта. Хорошая методология управления проектами предоставляет подходы, процессы, процедуры и приемы для руководства людьми и их рабочей нагрузкой. Хорошая методология увеличивает шансы быть успешным и, следовательно, представляет собой ценность для организации, для проекта и для самого проектного менеджера.

Выгода организованного управления проектами определяется примерно следующим образом. Для упреждающего управления проектами требуются время и трудозатраты. Их стоимость многократно компенсируется в ходе выполнения проектов за счет:

  • Более быстрого и экономного выполнения проектов. Одним из наибольших преимуществ использования общей методологии является возможность повторного использования. Единожды разработанные процессы, процедуры и шаблоны могут быть использованы (возможно с небольшими модификациями) во всех будущих проектах. Это приводит к сокращению времени на запуск проектов, к ускорению «врастания» участников команд проектов, а также к существенной экономии времени за счет отсутствия необходимости заново, «с нуля» разрабатывать процессы и шаблоны документов в каждом проекте.
  • Большей предсказуемости. Одним из первоочередных преимуществ, появляющихся одновременно с эффективными процессами управления проектами, является предсказуемость их результатов. Вы обнаружите, что потратив время на лучшее планирование проекта, Вы будете лучше представлять сущность и содержание предстоящей работы и сможете более точно оценить ее стоимость и продолжительность. Затем, по мере выполнения проекта Вы сможете более эффективно направлять и координировать работу таким образом, чтобы она соответствовала первоначальным оценкам, а также максимально рано выявлять тенденцию ее отклонения от этих оценок. Такая предсказуемость особенно ценна, если Вашей компании требуется планировать и распределять ресурсы для выполнения наиболее приоритетных проектов. Вы вполне можете рассчитывать достигнуть уровня предсказуемости 80%. Иными словами, 80% проектов компании могут выполняться в пределах утвержденных сроков и бюджетов (естественно, учитывая их корректуры, обусловленные утвержденными изменениями объема проекта).
  • Экономии трудозатрат и денег при активном управлении содержанием проекта. Многие проекты имеют «расползающееся», с трудом поддающееся контролю содержание, что приводит к дополнительным трудозатратам и увеличению расходов, а зачастую и к краху проекта. Использование эффективных процессов управления проектами приводит к достаточно надежному управлению содержанием, чтобы обеспечить защиту интересов основных участников проекта.
  • Лучших результатов, устраивающих клиента с первого раза, благодаря качественному планированию. Многие проекты испытывают проблемы из-за расхождения между тем, чего ожидает клиент, и тем, что ему поставляет команда проекта. Использование эффективной методологии управления проектом приводит к лучшему определению и планированию целей, результатов и работ, что дает команде и спонсору проекта возможность находиться в согласии относительно основных результатов, поставляемых проектом.
  • Более оперативного разрешения проблем. Некоторые команды проекта тратят слишком много времени и энергии, борясь с проблемами, так как не знают, куда обращаться и с чего начинать их решение. Использование процесса упреждающего управления неотложными вопросами помогает обеспечить решение проблем настолько быстро, насколько это вообще возможно.
  • Снижения будущих рисков до того, как возникнут реальные проблемы. Методология TenStep включает процессы выявления и управления рисками. Качественные процессы управления рисками приводят к тому, что большинство будущих проблем идентифицируются и устраняются еще до того, как они действительно станут проблемами.
  • Более эффективных коммуникаций и управления ожиданиями клиента, команды проекта и других заинтересованных сторон. Многие проблемы проекта могут быть предупреждены при наличии активных многосторонних коммуникаций. Кроме того, многие конфликты, возникающие в проекте, порождаются вовсе не наличием конкретной проблемы, а непониманием и неожиданностью. Методология TenStep фокусируется на упреждающих формальных и неформальных коммуникациях, которые приводят к снижению числа таких неожиданностей и последующих конфликтов.
  • Создания качественного продукта с первого раза. Методология TenStep содержит процессы управления качеством и помогает команде понять потребности заказчика в терминах качества. Однажды определив эти потребности, команда может применять приемы контроля качества и обеспечения качества, чтобы удовлетворить ожидания заказчика с первого раза, без рекламаций и переделок.
  • Улучшенного управления финансами. Такая способность является следствием лучшего определения проекта, лучшего оценивания, более качественного бюджетирования и лучшего отслеживания фактических затрат относительно утвержденного бюджета. Все это неизбежно приводит к лучшей финансовой предсказуемости и управляемости.
  • Более ранней остановки «плохих» проектов. «Плохие» проекты — это такие, которые по показателю рентабельности или по другим соображениям более не имеют смысла. Проект может стартовать с хорошим прогнозом отношения стоимость/результат. Тем не менее, если проект неверно оценен, запаздывает или превышает бюджет, он может достигнуть порога, за которым его бизнес-обоснование уже не будет верным. Эффективное управление проектом позволяет Вам увидеть подобную ситуацию заранее, так что у Вас будет возможность принять наилучшее решение по перепланированию или по прекращению такого проекта.
  • Большей опоры на метрики и принятия решений на основе фактических данных. Одним из наиболее изощренных аспектов процесса TenStep является то, что он включает руководство по сбору метрик (по измерениям) проекта. Метрики предоставляют объективную информацию, которая помогает Вам достоверно определить, насколько эффективно и результативно Ваша команда работает, а также оценить уровень качества поставляемых результатов. Кроме того, метрики предоставляют Вам информацию, необходимую для принятия обоснованного заключения: успешны Ваши управленческие действия или не совсем.
  • Улучшенной рабочей атмосферы. Если Ваш проект более успешен, Вы получаете дополнительные нематериальные преимущества, связанные с Вашей командой. Ваши клиенты будут больше вовлечены в проект, а команда проекта будет проявлять больше заинтересованности в результате. Моральный дух будет выше, и команда проекта будет проникнута чувством профессионализма и самоуважения. Это должно иметь смысл. Люди, работающие в проблемных проектах, склонны быть несчастными и меньше отдавать свои силы работе, тогда как люди в успешных проектах, напротив, чувствуют себя прекрасно и делают работу еще лучше.

Люди, которые жалуются на то, что управление проектом — это большие накладные расходы, забывают о важном моменте. Все проекты, так или иначе, управляются. Вопрос только в том, насколько эффективно они управляются. Например:

  • Ваш проект собирается лицом к лицу встречать проблемы. Хотите Вы их предупреждать и устранять упреждающе или будете разбираться с ними по ходу дела?
  • Ваш проект поджидают потенциальные риски. Хотите Вы разрешать их до того, как они проявятся, или будете ждать, пока они не реализуются в виде проблем?
  • Собираетесь Вы активно коммуницировать или будете бороться с конфликтами и неопределенностью, вызванными недостатком информации по проекту?
  • Собираетесь Вы управлять содержанием или будете бороться с превышениями бюджета и сроков, вызванными выполнением внеплановых работ?
  • Собираетесь Вы создавать качество в процессе создания результатов проекта или будете устранять ошибки и проблемы позже, когда затрат потребуется значительно больше?

Свойства проекта не станут изменяться в зависимости от того, будете Вы применять формализованные процессы управления или не будете. Изменится лишь то, как Вы справляетесь с различными событиями, происходящими по ходу выполнения проекта. Собираетесь Вы реагировать на них бессистемно и реактивно или все же активно и упреждающе, на основе систематически выполняющихся процессов?

Общеизвестно, что организации, следующие хорошо поставленным процессам, более успешны, чем остальные. Иногда организации, имеющие и выполняющие такие процессы, называют «процессно-ориентированными». Эти организации при равных условиях выполняют больше работы, причем, как правило, работы более выгодной, чем другие. Они также имеют необходимые организационные системы, помогающие делать более успешным каждого своего сотрудника, включая руководителей проектов.

Существует довольно много способов оценить, насколько хорошо Ваша организация следует стандартизованным процессам. Вероятно, одной из наиболее известных и эффективных моделей оценивания является Модель Технологической Зрелости (Capability Maturity Model, CMMI), которая описана более детально на странице A1.1 Модель Технологической Зрелости CMMI.

Почему не все применяют эффективный проектный менеджмент

(A1.P2)

После прочтения страницы до этого места Вы могли удивиться, почему еще не все используют такие хорошие приемы управления проектами. Или могли спросить себя, почему Вы сами до сих пор их не применяете. Как правило, тому существует целый набор причин.

  • Хороший менеджмент проекта требует предварительных затрат времени и труда. Множество людей позиционируют себя как «человек дела». В навыках планирования они чувствуют себя не настолько уверенными. Для них обычным делом является обсудить проблему, а затем пойти и решить ее. Такой подход хорошо срабатывает, когда речь идет о 5-часовой работе. Но он категорически неприемлем, если это 5 000 — часовой проект. Сопротивляйтесь побуждению немедленно приступить к работе! Проект будет завершен быстрее, если Вы его сперва правильно спланируете, а затем будете эффективно управлять им.
  • Ваша организация Вас не поддерживает. Очень трудно быть хорошим менеджером проекта в организации, которая не ценит навыки управления проектами. К примеру, если Вы уделили время созданию документа «Устав проекта», а Ваш клиент или начальник спрашивает, зачем Вы зря на это тратили время — Вы, вероятно, не будете слишком заботиться о планировании своего следующего проекта. Чтобы быть максимально эффективной, организация в целом должна поддерживать общий процесс управления проектами.
  • Вам недостает необходимых навыков. Может оказаться, что недостаточность процессов управления проектами — вопрос не столько желания, сколько знаний и опыта. Иногда людям предлагают руководить проектами без какого-либо обучения либо стажировки. В этих случаях, они обречены бороться с проектом из последних сил, не имея необходимых инструментов и знаний, чтобы управлять проектом эффективно. Чаще всего это случается, когда в организации отсутствует Офис Управления Проектами (Project Management Office, PMO) либо другой орган, отвечающий за подготовленность руководителей проектов.
  • Старшие руководители считают, что проектный менеджмент — это программное обеспечение. Когда Вы ставите вопрос о проектном менеджменте перед некоторыми руководителями, они поначалу думают, что Вы пытаетесь внедрить какую-то программу, позволяющую Вам лучше управлять проектами. В действительности, если бы это был инструмент, Вам было бы гораздо проще убедить руководство в его ценности. Даже тот факт, что в некоторых аспектах управления проектами (к примеру, разработка графика и бюджета и управление ими) могут использоваться инструментальные средства, еще не доказывает самостоятельную ценность этих инструментов. Действительная ценность заключается в упорядоченном использовании надежных, согласованных, эффективных процессов.
  • В прошлом Вы потерпели неудачу. Когда заходит разговор о процессах, передовом опыте либо шаблонах, некоторые менеджеры немедленно представляют себе накладные затраты, задержки и бумаготворчество. Им не удается тут же связать это с выгодами, которые методология приносит. Общее содержание скептицизма в отношении методологии заключается в том, что она, якобы, обременительна, бумагоемка и отнимает слишком много времени и внимания от реальной работы. Зачастую этот скептицизм является логическим следствием того, что в прошлом Вы пытались применить методологию, не масштабируя ее адекватно величине Вашего проекта. К примеру, если от Вас потребовали 50-страничный документ «Устав проекта» или что-либо вроде того, хотя Ваш проект предполагал всего 250 часов работы, Вы, скорее всего, разочаровались в методологии управления проектами в целом. Тем не менее, это не является проблемой методологии, это проблема ее неправильного применения.
  • Участники команды опасаются контроля. Многим людям нравится иметь возможность работать творчески, с минимальной опекой. Они опасаются, что методы формального управления проектами приведут к плотному контролю, лишат работу креативности и задора. В определенной степени они правы. Действительно, общие процессы и процедуры исключают креативность в областях, где Вы бы и не хотели ее иметь. К примеру, Вам не требуется креативность, чтобы бороться с неконтролируемым разрастанием объема проекта. Вам необходимо всего лишь следовать стандартным процессам, которые уже внедрены.
  • Руководство опасается потерять контроль. Если Вы действительно желаете эффективно внедрять дисциплину управления проектами в Вашей компании, Вы обязаны делегировать определенный уровень полномочий и власти менеджерам проектов. Некоторые руководители организаций и подразделений не желают расставаться даже с частью своих полномочий. Такие руководители могут намереваться назначить менеджеров проектов, чтобы те координировали работы, но в то же время, собираются сами принимать все решения и осуществлять полный контроль. Формальное управление проектами будет невозможно в организациях, где подобные страхи превалируют.

Некоторые из приведенных выше опасений естественны и логичны, хотя другие, все же, эмоциональны и иррациональны. Несмотря на то, что могут существовать реальные причины сомневаться в применимости формальных процессов управления проектами, такие сомнения должны быть преодолены. Критерий здесь возможен только один: если следствием применения формальных процессов управления явилось увеличение сроков выполнения проектов, увеличение их стоимости и снижение качества достигаемых результатов — не имеет смысла этим заниматься.

На практике верно совсем обратное. Использование надежных методов и процессов управления проектами обеспечит Вам большую вероятность завершения проекта в срок, в пределах бюджета и с приемлемым уровнем качества.

Только, как было сказано, применяя процессы управления проектами, будьте разумны. Не стоит внедрять процессы стоимостью 10 миллионов, если Ваш проект стоит всего 10 тысяч. Рассмотрите все аспекты управления Вашим проектом и постарайтесь построить процессы, адекватные Вашим конкретным потребностям.

Возможности приобретения методологии

(A1.P3)

Чтобы успешно внедрить методологию управления проектами, сперва осознайте для себя выгоды того, что она будет надлежащим образом применяться в Ваших проектах. Чтобы успешно внедрить на предприятии методологию управления проектами, во-первых, она должна у Вас быть. Во-вторых, она должна обладать практической ценностью именно для Вашего предприятия, то есть давать максимальную отдачу при управлении проектами, которые для Вас типичны. В подавляющем большинстве случаев неуспех внедрения методологии бывает связан с разочарованием, наступающим от ее несоответствия специфике предприятия и выполняемых им проектов. Существует мудрое правило: Большая методология — для больших проектов, малая методология — для малых проектов. Отступление от этого правила ведет к дискредитации самой идеи постановки управления проектами.

Фактически, все проекты используют некую совокупность процессов, процедур и шаблонов документов. Если Вы считаете, что у Вас ничего такого нет, то на самом деле это обозначает лишь то, что у Вас процессы несовершенны и неформальны.

Если Вам необходима хорошая методология управления проектами, существует два основных источника.

  1. Создать ее самостоятельно. Вы можете разработать индивидуальную методологию, идеально отражающую философию и передовой опыт Вашей организации. Многие организации с разным успехом продолжают заниматься этим и по сей день.
  2. Купить ее. Если Вы когда-либо разрабатывали методологию управления проектами, то, скорее всего, были удивлены, насколько она получается подобной большинству других методологий, уже давно применяемых людьми. С практической точки зрения, не имеет никакого значения, как Вы структурируете содержание методологии. Вам неизбежно потребуется определение конечного результата, планирование работ и ресурсов, управление объемом, рисками, коммуникациями и т.д. Поэтому, многие компании предпочитают купить уже готовую типовую методологию или приобрести лицензию на ее использование. Такие методологии — заготовки обычно имеют все необходимое, чтобы Ваша организация была успешной в реализации своих проектов. Остается только выбрать это необходимое, а остальное — опустить.

Конечно, если Вы покупаете методологию, Вам все еще потребуется подгонять ее под специфические потребности Вашей организации. При этом, казалось бы, проявляются преимущества возможности №1. Но затраты времени и средств на такую подгонку оказываются несоизмеримо меньше затрат на самостоятельную разработку качественной методологии, в чем и заключается существенное преимущество возможности №2.